江苏某卷烟厂创建于2000年，占地6600亩，拥有固定资产原值30亿元，年生产能力达到90万箱卷烟。2012年底，江苏某卷烟厂导入六西格玛管理理念，重点关注企业质量人才的培养和相关改进项目的开展。通过委托天行健咨询公司进行培训及培养，企业在4年间组建了一支强大的六西格玛管理人才队伍。目前，企业拥有绿带70名、黑带40名、注册黑带10名、绿带讲师5人、国家注册黑带讲师1名。
1、提升企业目标管理、技术创新水平；
2、增强公司管理人员的能力，扩大骨干团队；
3、提高客户满意度；
4、提高企业经济效益。
一、六西格玛项目实施战略
天行健咨询专家从企业面临的内外部环境和顾客需求角度提出了六西格玛战略，企业以解决实际问题、建立关键指标、固化作业流程、系统有效推进、形成团队精英为目标，与精益管理对接、与企业文化对接、与技术进步对接，以六西格玛活动开展和工具应用提升企业绩效水平，提升目标管理水平，提升技术创新水平。江苏某卷烟厂从2013年开始推进六西格玛管理项目，确定了企业六西格玛战略规划：
第一阶段，通过企业六西格玛绿带普及和推行机制的建立，企业培养了一批绿带人员，也例行开展了一系列的项目。
第二阶段，以改善成果为中心的六西格玛管理体系完善。企业继续完善六西格玛管理推进机制，开展对管理人员进行正规的六西格玛绿带及黑带培训，同时组织企业相关质量人员参加国家黑带大师、注册黑带认证、黑带讲师培训及认证工作。
第三阶段，公司着眼未来，树立“使六西格玛成为企业的基因”的目标，努力建立自我复制、自我发展、形成自运转的体系，让六西格玛管理成为企业的日常化工作。此阶段主要完成内部黑带和资深黑带的培养，使六西格玛成为内部的基因，使六西格玛文化成为企业质量管理的主导文化。
二、六西格玛基础管理流程
1、六西格玛推进组织构建
自推进六西格玛管理以来，企业成立了由厂长担任组长的领导小组，设立了六西格玛管理推进办公室，地点设在企业管理处。
2、六西格玛管理制度和流程
六西格玛推进的战略流程是以项目推进为中心，以人员培养为基础，以DMAIC方法论为指导，通过战略目标（Define）→体系完善（Measure）→持续改进（Analyze）→复制优化（Improve）→标准执行（Control）五个方面，形成循环式的推进。
3、六西格玛培训体系
企业六西格玛管理推进办公室针对培训课程的差异，建立多层次培训方案 ，包括技能培训、QC培训、六西格玛（绿带和黑带）培训、讲师培训及黑带大师培训等。培训过程按照人员层级类别的不同，分为一线员工、新入职员工、管理人员、高层管理人员培训。六西格玛管理推进办公室结合生产情况制定培训计划，按照计划组织开展培训。
4、沟通、交流和员工参与
企业的带级人员之间存在多种沟通渠道，例如微信群交流、举办六西格玛成果评审、六西格玛管理知识竞赛等，邀请厂领导及外聘专家共同参与六西格玛项目的成果发布会，并与黑绿带进行互动交流；企业生产车间专门成立数据统计分析组，加大六西格玛管理知识交流力度。
5、基础数据管理
企业开发了一系列数据采集系统，以数据文化为抓手，坚持问题导向，利用“大数据”发现流程管理的问题所在。基于顾客需求和关键质量特性的分解，企业的生产指挥系统、数据采集系统、六西格玛管理系统、ERP系统在数据收集方面科学合理，过程数据原始记录完整，数据真实可靠，构成了数据收集、整理、分析和过程改进的闭环体系。
6、信息系统与共享
为了更好地实施和推进六西格玛，企业自主开发了六西格玛管理系统，根据六西格玛方法论，结合推进思路，项目选择时，根据客户之声（VOC）和战略目标进行选定；在开始项目推进之前，统一填报项目申报授权书，要得到项目负责人、分管领导、企业领导的认可后才能推进。
7、六西格玛在供应链上的推广
企业的六西格玛管理已扩展到关键的战略合作伙伴，有40%的六西格玛项目都有供应商的参与。
1、2016年客户总体满意度为86.2分，同比提高了3.2分；
2、2013年取得经济效益1700万元，2014年2100元，2015年2890万元，2016年3280万元；
3、通过推进六西格玛管理项目，企业核心业务过程的关键指标如设备效率、产品外观缺陷率、包装质量优质率、卷接质量优质率、烟叶单耗等都有了显著改善，企业主要供应商的关键绩效指标也有较大的改善，指标水平明显提升
