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西方商业银行实施六西格玛管理的实践与启示

作者:天行健咨询    分类:六西格玛管理    时间:2018-03-23 14:46:00

一、增强银行风险管理能力,提高资本回报率

六西格玛质量管理体系为商业银行管理各类风险提供了科学的思维方式和适用的方法工具。利用六西格玛功能强大的工具箱,有助于对客户、产品、渠道等各方面历史教据进行深入挖掘和有效分析,为开展低风险、高资本回报的资产业务和服务产品提供支持;利用DMAIC等工具方法(见表4),有助于促进商业银行提高风险管理的精细化、定量化水平,大大提高了商业银行风险管理的效率。如美国花旗银行、美洲银行十分重视六西格码管理法则,并成功地运用到了经营管理中,极大地提高了服务质量和资产质量。花旗集团资产不良率仅有1.9%,美洲银行1.6%,JP摩根大通银行1.7%,汇丰控股3%。


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二、对流程的梳理规范、整合优化,提高效率和效益

六西格玛管理能以确保核心流程能按最佳的方式有效地满足客户需求和银行价值实现需求,强调银行内部组织架构和运营管理的简单化和集约化,其倡导以流程绩效提升为着力点的改进方法,突破了职能部门设置所带来的边界,将所有的产品按照设计生产、营销模式、交付渠道等维度分解,然后将归属于不同产品的相同职能抽取出来并加以优化,员工以群策群力方式,为完成一个共同的目标而各司其职,团结协作,从而改进运营的效率并提高组织的竞争力。典型的是美国银行采用六西格管理模式来改善成本、服务、销售乃至合并整合的各个方面和所有环节,从2001年开始的3年间,通过节约开支和增加营业收入,美国银行的利润增长了数十亿美元,且客户满意度迅猛提升。


三、充分满足客户对产品或服务的需求,实现更高绩效水平

客户满意度是客户对产品服务的感受与评价,来自客户对接受产品服务的实际值(感知质量)与其期望值(认知质量)的比较,具有主观性。商业银行不仅要考虑全面实现客户暗含的基本需求,有效满足显现的客户期望需求,还要尽力追求暗含的客户兴奋需求。又由于客户的主观需求逐步客观化,对商业银行整体绩效水平的要求将不再是一个静态水平,而是通过不断创新和突破,满足客户更高、更加全面的需求,从而达到更高绩效水平。


四、不断地对流程进行改进,有利于提高综合运营效率

由于过程运行失效或缺乏效率,实际上存在着大量的不增值活动或不被人所察觉的损失过程。按照六西格玛方法来寻找流程的缺陷,确定改进目标,组织实施改进,从根本上解决问题,综合体现出提高运营效率。花旗银行利用帕累托图对效率、质量、循环时间和成本方面进行分析与改进取得了惊人的成效。电子渠道(ATM、网上银行)方面的差错减少了88%;信贷处理时间缩短了50%,一个针对抵押贷款申请的项目使该项业务周期缩短了15天,信贷损失(包括欺诈)在每账户基础上减少了28%,在全公司范围内客户满意度增长了25%。


五、有力的领导层支持,有助于完成共同的战略目标

六西格玛实际上是自上而下,涉及设计、生产、市场等跨部门、共同协作的庞大管理工程,其成功的关键是企业最高层领导不打折扣地支持。最高层领导要承担推行六西格玛的责任,而不是把六西格玛的工作推给某个行政副总、质量经理或者培训中心。六西格玛需要企业最高领导层亲自领导并参加培训,要制定实施六西格玛管理的战略规划,要将企业战略发展的方向与六西格玛紧密结合。最高层领导在推进六西格玛时要投入很多时间才能获得成功。如,美洲银行从总裁到员工一级抓一级地进行六西格玛法则培训。还专门聘请专家,把六西格玛法则推广运用到了产品供应、销售、售后服务的每一个环节,使每一位员工都具有较强的质量意识。


六、享知识和经验,形成银行与员工个人共同成长的良性循环

六西格玛给员工提供了一个良好的培养和造就竞争力的平台,员工通过参与和实施六西格玛项目,在满足客户需求,达成项目目标的基础上,也能有效实现个人竞争力和价值提升。员工通过投身于六西格玛管理工作之中,就能够分享银行内其他部门其他人员的知识、技能和经验,加速个人学习和成长。实践表明,推行六西格玛质量管理是一项覆盖整个银行、涉及所有业务和管理流程,关系到银行中每一个员工的全局性工作。群策群力不仅是运用全体员工的智慧的方式,充分调动起他们的积极性和主动性,让员工为银行贡献出他们的聪明才智、分享学习成果、迅速找到问题并在第一时间解决的方式,也是员工通过参与六西格玛质量管理获得个人发展和成长的方式,形成银行与员工个人共同成长的良性循环。


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