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中国企业实施六西格玛管理存在的问题及对策

作者:天行健企业管理咨询公司    分类:六西格玛管理    时间:2018-05-14 16:55:35

随着六西格玛管理在摩托罗拉和通用电气公司获得的巨大成功,六西格玛已得到世界管理界的普遍认可。目前世界上大多数优秀公司为了获得持续的成功都在实施六西格玛管理。


一、中国企业实施六西格玛管理概况


我国企业大概在上世纪九十年代末开始认识六西格玛,风靡一时的一部《韦尔奇自传》让更多的人知道了六西格玛这种管理方法。当许多国际知名企业纷纷推行六西格玛管理时,众多的国内企业也意识到:生存的压力,与同业竞争对手的差距,将企业做大做强的雄心,都促使着国内企业寻找一种更合理、更科学的企业管理方法,可以说实施六西格玛是历史的选择。

中国企业实施六西格玛管理存在的问题及对策

2003年7月,中国质量协会向所属会员企业发出通知,中国质量协会将全面推进六西格玛管理工作,引导企业开展六西格玛管理。许多优秀的企业已经引入六西格玛管理,宝钢、春兰、海南航空、澳柯玛、中远集团、上海烟草等都在实施六西格玛管理方法。质量协会也一直致力于推动企业运用这一优秀的管理方法,在质量协会的咨询帮助下,建设工业集团、上海汽发公司、上海国际机场股份有限公司、上海卷烟厂等一批项目荣获全国优秀六西格玛项目。宝钢截至04年底,累计实施六西格玛项目165个,取得财务收益7亿余元。上海国际机场股份有限公司的“提高通讯系统故障修复及时率”项目最终实现西格玛水平由3.05提高到3.375,达到了预期设定的六西格玛目标值。珠江三角洲地区以中兴通讯为代表的一批高科技企业、制造型企业积极推进六西格玛管理方法。在TCL、华为、深科技、特发集团等数十家企业都积极开始导入这一先进的企业管理方法,六西格玛的推进正呈现出从大企业、大集团外资企业向民营、中小企业扩展的趋势。


二、中国实施六西玛格管理存在的问题


但六西格玛并不是轻易可以推行成功的。在现实的企业环境中,仍常见许多企业热切地投入到六西格玛行列,却遭遇推行不得要领、无功而返的窘境。笔者认为,问题主要表现在以下几个方面:


1、搞形象工程。

许多企业对先进管理方法的接受、学习和实施,存在的最大问题就是只求形式不图实效,有的企业经营者认为搞六西格玛管理就可以以此来做宣传了,是为了产品好卖,从而搞形象工程。企业推行六西格玛的关键,最重要的是企业高层领导不打折扣的支持,不随时间的延长而减退。他要站在六西格玛推进的最前沿,承担推行六西格玛的责任,而不是把六西格玛的工作推给某个行政副总、质量经理或者培训中心。质量不仅是某一部门的事,研发、市场调查、设计等所有流程里都包含了质量,质量无所不在,质量是每个人工作的内容,领导与基层应共同关注质量。福特是汽车行业第一个全面实现六西格玛的企业,对于福特汽车公司而言,六西格玛不是哪一天、哪一个月特别的过程,而是每个时刻的工作,并且以其作为企业文化的改进。领导必须高度重视,亲自抓,强力推行,庄严承诺,带领团队苦练内功。


2、中国企业的思辨性思维和经验主义。

中国企业的思辨性思维,缺乏事实基础,空谈较多,实质性的内容较少,更不追求严密的公理化体系,缺乏量化管理思维,反映到企业管理中便成为从哲学层面上研究多,扎扎实实的具体工作少。企业领导层热衷于哲学层次上的管理思路和经营战略的思考,缺乏对具体管理方法的研究,企业缺乏行之有效、可操作性强的管理思想。另外,经验则因为其具有一种模糊性而广受欢迎,似是而非,差不多,这也是中国人的一种思维方式,于是在作业指导中,“适量”、“少许”不绝于耳。目前中国绝大多数企业在实施六西格玛都面临着一个很大的困难,就是缺乏底层的数据支撑。而六西格玛是一种量化文化,强调以数据为基础,以事实为依据,通过数据解释问题,再运用统计技术找出解决问题的方案,最后做出以事实为基础的决策。美国福特黑带大师胡敏翔是位资深的质量专家,他却对经验的积累有着深刻的理性和批判:“往往做一个资深的工程师时间长了,会以为自己懂得所有的东西,但是,经验的东西有时会经不起考验,不要太盲目地相信经验,因为所有的手册都是局限在某一实践的经验,而经验是要不断更新和发展才有价值的。”“六西格玛的生命力就是一切以数字说话,经验值得尊重,但最后的决策还是要以数据分析作结论。如果用DMAIC一步步做下去,你可能就不会漏掉什么东西,还会发现你所没有想过的内容。”


3、对六西格玛管理这一舶来品生搬硬套。

我国在引入外国先进管理方法和理念的时候,往往是完全吸收而忽略了文化的差异,六西格玛产生于摩托罗拉,流行于通用电气,其实施方式明显具有美国企业实施重大变革的特点。因此,我们要成功实施六西格玛管理就必须将六西格玛方法论与中国企业的文化特点有机结合起来,形成具有中国企业特色的六西格玛管理。


美国联信公司与霍尼韦尔合并后,就发展了新一代六西格玛体系,即六西格玛+(six sigma plus)。六西格玛+目前已广泛用于霍尼韦尔全球在生产以外的所有行政管理职能中,成为霍尼韦尔企业文化的一部分。六西格玛+的精髓所在就是促进企业各部门业绩增长和提高生产力。上海霍尼韦尔涡轮增压系统甚至通过与供应商以其作项目的方式把霍尼韦尔的六西格玛+精神灌输到对方的管理体系中。


其实,六西格玛工具本身没有什么特别,就是锤子,钳子和钉子,你有我也有,其工具都不是新东西,只是怎么样组合和优化回报的问题。六西格玛实行的方式和公司的运作如果最大化、整条线下去,系统地在企业里运行,就会非常有效。


4、没有看清楚自己的处境和实力就上马六西格玛。

企业如果推行六西格玛方法来改善管理,提高业绩水平,就要从实际出发,权衡投入产出风险,结合自身的情况和经济实力采用适宜的方式。各个企业的水平不一样,有些企业可能用简单方法更能解决问题;有些企业则可以根据需要同时采用不同的方法。考虑开展六西格玛管理前,企业应该先弄明白自己的处境,先思考一下自己的定位以及与竞争对手之间的关系,而不要盲从。


六西格玛管理的确能给企业带来巨大的收益,但若想得到这些利益企业必须得首先投入大量的人力、物力、财力。很多咨询公司作公司的培训的时候往往只是培训几个黑带绿带,这是难成气候的。正如一个国家国民素质的提高,不是靠几个受过高等教育的人就能办得到的一样。因此,要培养一批六西格玛的精英队伍,建立一支以黑带、绿带为骨干的实施队伍。我国企业培训的投入水平总体上偏低,30%的企业只是象征性地拨一点教育费、培训费,人年均培训费不到十元,20%的企业教育培训费人均在10~30元之间,许多企业根本就没有将人力资本投资作为企业的经费开支项目,仅有5%以下的企业逐年增加人力资本投资。我国企业员工接受培训的比例与发达国家企业相比明显存在很大差距。实施六西格玛战略需要大规模的培训,费用是十分昂贵的。GE仅1996年在培训上就花费2亿美元,1997年更是达到了4亿美元。目前,我国企业的盈利能力普遍较弱,任何想引入六西格玛管理的企业都要慎重地考虑自己的实力。


三、中国实施六西格玛管理的建议及对策


1、领导的参与及承诺。

有些企业领导经常在不同场合表示“我们要推行六西格玛”,然后就把这些事交给下属去实施,自己往往关心的是“战略”和一些“宏观”的问题,这常常会导致推行六西格玛失败。企业推行六西格玛的关键,最重要的是企业最高层领导不打折扣的支持,不会随时间的延长而减退,他要站在六西格玛推进的最前沿,承担推行六西格玛的责任,而不是把六西格玛的工作推个某个行政副总、质量经理或者培训中心。


企业最高层领导的支持不能仅仅停留在嘴上,还需要关注很多具体的事情。通用电气的成功就是一个很好的证明。为了维持人们对六西格玛的热情,杰克?韦尔奇下令:任何人,不论资历深浅,如果未受过六西格玛培训,一律不得提拔到管理岗位上来;被提拔的人必须完成六西格玛培训;高层管理者年终奖金的40%由实施六西格玛管理所达到的水平而定。六西格玛是业务流程的优化,是企业追求卓越的过程,需要长期维持对六西格玛的热情;六西格玛需要企业最高领导着亲自领导,比如:要参加培训;要制定实施六西格玛管理的战略规划;要将企业战略发展的方向与六西格玛紧密结合。所以,最高层领导在推进六西格玛时要花投入很多时间,才能获得成功。


2、结合中国企业的特点实施六西格玛。

六西格玛产生于摩托罗拉,流行于通用电气,其实施方式明显具有美国企业实施重大变革的特点。因此,我们要成功实施六西格玛管理,就必须将六西格玛方法论与中国文化的特点,标准和价值观有机结合,形成具有中国特色的六西格玛管理才能真正获得成功。


六西格玛是一种靠精英的个人努力来推动流程优化的方法,而中国的企业改进的目标是集体的效率,提高工作班组、部门和业务单元的能力才是重点。在中国挑选出某些人通过特别的培训或者评估而加以重用,在前期如果没有做好充分的策划和任命,这些人会遭到同事的怨恨和嫉妒。因此,我国推行六西格玛一定要明确规定谁负责六西格玛以及六西格玛如何与其它管理举措相结合,然后将六西格玛作为一个方法论,来提高整体效率。


3、六西格玛管理是文化变革,不能只追求工具和技巧。

戴明曾说过,质量管理并不像拧开的水龙头那样一蹴而就。它是一种文化,只一个公司的生活方式。六西格玛归根到底是一场文化变革,如何有效激发承诺,克服抵制情绪和障碍是其最根本的课题。如果六西格玛管理理念要在中国企业内生根壮大,那它首先面临的是如何有效地建立健康的质量文化:观念上――从人治到法治;管理上――从经验到科学,彻底改掉创造数据、漠视科学等不严谨的行为,避免六西格玛流于形式。要将六西格玛的理念量化到企业的每一个角落,注重实效,用财务语言严格评估项目的有效性。

中国企业实施六西格玛管理存在的问题及对策

4、六西格玛管理要有战略性人力资源培养。

组织的人力资源是六西格玛成败的关键原因。在应用六西格玛管理的时间中,战略性人力资源致关重要。六西格玛管理是依靠管理精英的努力来推动的,而非群众性管理活动,在实施六西格玛的进程中,尽管需要群众性的支持和帮助,但最终起决定作用的还是一批训练有素的精英团队。因此六西格玛管理培训对象的选择尤为重要。要注意分析项目所需要成员应具备什么技能才能完成任务。经过选拔,培训,录用之后还有一个重要环节就是对技校进行严格考核和激励,以实施和数据为出发点,尽量使考核量化。


总而言之,六西格玛管理是一种有效的质量管理方法。企业应根据自身需要,积极创造条件,学习和运用六西格玛管理的原理和方法,达到改进质量、提高顾客满意度和企业经济效益的目的。

文章来源:网络


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