六西格玛管理在企业的定位分析

随着国外投资的引进，六西格玛管理已在中国播种，并已成为国内企业文化的一部分。然而，由于宏观政策、制度与人之间的关系等企业对六西格玛管理的认知和定位存在，今天我们将讨论六西格玛管理在企业中的定位。

1.将六西格玛管理作为流程优化的方法论。

大约40%的六西格玛企业，包括摩托罗拉和柯达，定位如下，主要体现在：公司制定了相对系统和完善的六西格玛实施计划，并将六西格玛应用于提高产品质量和运营效率；公司设立了专门的六西格玛组织和完善的项目管理，激励程序并实施；六西格玛人员培训和流程优化；六西格玛管理的实施结果如下：

优化流程性能。

财务报表有所改善。

继续努力应对外部变化带来的新问题。

二是大多数企业对六西格玛管理的定位，即将六西格玛管理作为一种基本的管理工具进行引进。

具体做法是请人帮助企业培训几名工程师，人员选择主要集中在工艺领域的质量和工程技术人员。组织中没有专门的机构负责六西格玛的实施；标准意义上没有六西格玛项目的选择和实施；中高级管理人员没有参与六西格玛项目的选择，听取项目组的报告；没有相应的激励机制；六西格玛的实施一般没有系统或长期规划；公司管理层没有参与六西格玛的管理。大约有一半的中国企业实施了六西格玛。六西格玛的实施结果如下：

解决了部分和局部问题。

提高工程师技能。

高层领导并没有真正关注六西格玛的行动。

公司看不到六西格玛带来的实质性变化和成长。

3.只有少数企业将六西格玛管理作为经营战略和管理战略。

例如，三星将六西格玛视为三星实现世界第一的工具和手段，GE将六西格玛管理视为全球化、电子商务和服务的四大法宝之一。将六西格玛定位为管理战略体现在：

最高领导人明确支持和参与六西格玛。

六西格玛的实施设立了专门的组织机构。

并建立完整的项目管理和激励程序，将人员晋升与六西格玛挂钩。

设定明确而长期的实施目标和规划，将企业业绩的实现与六西格玛挂钩。