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中国企业推行精益六西格玛的十大误区

作者:天行健企业管理    分类:精益六西格玛    时间:2016-09-30 09:17:21

1、公司高层(老板、CEO)过度授权

高层轻视了自己在实施精益六西格玛的过程中应承担的领导角色与责任,以为只要出钱出人就可以委托其他经理人做好这件事。所以自己没有准备在其中投入大量的时间与精力。毕竟,高层没有全力投入,暂时也不会产生任何不良的后果。


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因为没有亲自花时间去参与及了解,他们对精益六西格玛只停留在侧面帮助上。一个企业在变革时,遇到问题和阻力是很正常的,特别是能给企业带来突破性变化的方法论,就更容易触发各种矛盾和利益,如果高层对此没有信仰,就非常容易对变革带来的阵痛产生畏惧心理,从而停止或放弃。


2、没有将精益六西格玛与战略链接

很多企业是为了精益六西格玛而做精益六西格玛。强调的是项目的数量,黑带绿带的数量,培训的场数等等,有时局部的改善反而加重了整个系统的运作负荷。当企业推行一段时间后,发现各项目组都汇报自己的局部取得了相当大的改善效果,但公司整体财务成效并没有很大的变化。


把精力和时间集中在错误的指标上,是常见的错误。要在客户关注点与企业内部流程的关注点中找到最值得投入的平衡点,需要勇气,更需要智慧。如果改善项目的选择不是从战略任务分解下来的,而是各部门/小组根据自己的理解选择的话,由于各项目组处在的位置不同,承担的任务不同,就很容易从局部理解改善,缺乏全局观。如此下来,开展的精益六西格玛很难取得令人满意的整体成效。导致项目人员很辛苦,高层也不领情的局面。


3、策划不充分,在实践中摸索,贻误战机

推行精益六西格玛,好的策划是成功的基础。很多公司上得太快,在高层还没有充分认识,中层还没有充分理解的情况下,在没有取得足够多管理层的心理承诺时,就开始强行推进。其效果可想而知。


对于展开精益六西格玛工作,要按什么节拍,什么步骤,各阶段做什么事,组织什么人员队伍来做,怎么开展,会面临什么挑战,如何解决等,在初期都应该有所策划,任何一项的忽略,都会导致在后续工作中措手不及的混乱。摸着石头过河,是无奈的选择,如果能事先把河底的情况和过河的路线策划好,就能过得又快又好,避免被淹死的风险。


4、首批项目取得可见成效时间太长

由于缺乏经验及指导,相当部分的公司在首期就选择了实施周期过长的项目(超过6个月)。一般来说,对于一项新的管理方法论,企业10%的人对变革持支持态度,10%的人持反对态度,80%的人持观望态度。如果在80%的人需要证明精益六西格玛方法论潜力的时间内,没有看到他们期望看到的变化时,大多数人失去信心是很正常的。


5、执行力度不够

公司只有少数人热衷于精益六西格玛,大部分人都不相信精益六西格玛能带来良好的改变。所以,在执行和实施时,看到问题的比较多,找借口推托责任的多,但找方法实现突破的少。公司在以下方面需要做些事情:创造必须改变的氛围,把人们从安于现状带入到不满现状急于改变的心理状态。一切改进取决于观念,建立改变观念的流程,思想通了之前,不要急于采取行动。不要回避抵触和不同意见,积极消除疑义对执行很关键。建立跟进与反馈机制,及时调整方向与策略,利用全员参与的智慧。


6、财务总监没有对改善成果充分参与并达成共识

项目改善效益的计算必须能体现到公司具体的财务账目上。否则,如果效益计算是各项目组自行核算的,与公司财务账目对应不上,就只能是项目组的自说白话。


如果公司财务总监的参与不够,或与项目组不能达成共识,就会出现:项目成果报告会上,各组汇报的成绩斐然,然而公司财务报表却没有具体的体现。形成各有各的说法的局面,令高层难以核实真相。


7、高层领导对精益六西格玛深化关注不够

要将精益六西格玛深化,有许多工作要做:培养流程化思维的管理人才;逐渐脱离顾问的依赖,将改善能力内部化;从职能导向到流程导向;把精益六西格玛技术转到组织深层;在管理日程上保留精益六西格玛等等。


如果高层领导只是叶公好龙地对待精益六西格玛,就不会倡导企业做以上实实在在又艰苦的工作。精益六西格玛成为一场“运动”,就不奇怪了。


8、注重项目结果,却忽视流程能力的提高

项目集中了公司资源,在一定时期内取得效果,很容易让推行者满足。但是,公司的竞争力不取决于一个个项目,而取决于向客户交付价值的各种流程的能力。所以,项目的成效能否固化到相应的运作流程上,是公司推行精益六西格玛面临的巨大挑战。


很多公司的推行人员,对于精益六西格玛在心理上的结束点就是项目的关闭日。这是相当危险的。如果公司的考核也是这样定节点的话,项目一完,工作就结束了。项目中对原有流程的改善能否应对环境及内部的变化,流程中的人/机/料/法/环是否能继续稳定运行,都需要跟进及标准化,如果省略了这一步,所有的工作无疑是功亏一篑的努力。


另一种挑战是,项目人员没有足够的能力将项目流程制度化,复制到其他流程。我们看到很多高层就困惑于,项目一结束,不出3个月,指标又回落的现象。


9、精益六西格玛团队得到的授权不够

公司从部门运作转化为流程运作,在组织结构还没有全面调整前,精益六西格玛推行人员没有得到充分授权,就很难推动流程穿越过的各部门将注意力从自己部门的日常运作中转移到整体流程的运作上,产生敷衍项目的现象,导致改革失败。 这同时也是一个公司对精益六西格玛人才重视的问题,如果需要一支队伍去创建或巩固公司的竞争力,同时又不赋予他们相当的权限去调动资源、解决矛盾的话,就会损失掉改革的锐气,非但难以取得成效,而且容易失去核心人才。


10、没有形成精益六西格玛人才发展通道

从公司的绩效考核,到人员晋升通道,都没有形成激励精益六西格玛人才辈出的局面。任何流程,归根结底都是人来实现的,精益六西格玛更需要有软性技巧与技术技巧的人才,不论是公司内部培养还是外部招聘,如果不能为他们铺设职业发展通道,就难以让他们释放全部的能力为这个创造价值的过程去奋斗。没有一支能战斗的队伍,想用精益六西格玛给企业带来巨大的收效,只能是纸上谈兵罢了。


总之,精益六西格玛只是一种帮助企业实现战略目标的方法论,无论企业是采取它还是别的方法论,都需要付出艰苦的努力,做到流程点上和面上的实实在在的改变才能达到成效。十大误区可能在不同的企业有不同的表现形式与程度,企业需要根据自身情况来衡量如何避免。咨询公司也有相应的经验供参考。


不过,企业应控制对咨询公司的依赖,咨询公司只能提供技术的指导和其他企业推行的经验借鉴,企业要取得真正的实效,就必须在自身人才配备、资源提供、企业文化、制度等核心领域多下功夫,这些是外部的人不可能改变的。顾问只能像放大镜,通过专业技术即经验把企业已有的能力扩大,是企业转变的外因;企业的改革之路能走多远,火力能烧多旺,本质上是取决于企业内部的能量,内因是决定性的因素。

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