精益六西格玛项目实施的过程中常见问题

1.执法不力

公司实施了精益六西格玛，只有少数人热衷于精益六西格玛，大多数人都不相信精益六西格玛能带来好的变化。因此，在执行和落实中，问题很多，借口和责任很多，但实现突破的途径很少。

所有的改进都依赖于概念，建立改变概念的过程，在想法被理解之前不要急于采取行动。公司要营造一种必须改变的氛围，把人从安于现状带到不满现状、渴望改变。不要回避矛盾和不同意见，积极消除疑虑对执行非常重要。建立跟踪反馈机制，及时调整方向和策略，利用全员参与的智慧。

2.注重项目成果，而忽视过程能力的提升

项目集中了公司的资源，在一定时间内取得了成效，实施者很容易满足。然而，公司的竞争力并不取决于每个项目，而是取决于各种流程为客户提供价值的能力。因此，能否将项目的有效性固化到相应的运营流程中去精益六西格玛对公司来说是一个很大的挑战。

对于许多公司发起人来说，精益-六西格玛的心理终点是项目的结束日期。这是相当危险的。如果公司的考核是这样做的，项目一完成工作就完成了。项目中原有流程的改进能否应对环境和内部的变化，循环的人/机/料/法/环境能否持续稳定运行，都需要跟进和规范。如果省略这一步，所有的工作无疑都将功亏一篑。

3.项目人员没有足够的能力将项目过程制度化，并将其复制到其他过程中

当我们看到许多高级官员时，我们感到困惑。项目一完成，三个月之内，指标又会回落。

①第一批项目要取得看得见的效果，时间太长

由于缺乏经验和指导，相当多的公司在第一阶段选择了实施周期过长(超过6个月)的项目。一般来说，对于一种新的管理方法论，10%的企业支持变革，10%反对变革，80%观望。如果80%的人在需要证明精益六西格玛方法论的潜力的时间内没有看到他们期望看到的变化，那么大多数人失去信心是正常的。

如果80%的人群中还包括高层管理人员，将影响公司对精益六西格玛的进一步资源投入承诺。毕竟在大家都不是很有信心的时候，继续投资的风险无疑会增加。

②财务总监没有充分参与改善结果，达成共识

项目改进收益的计算必须反映在公司的具体财务账目中。否则，如果效益计算是由各个项目组计算，与公司财务账目不对应，只能让项目组自说自话。

比如某项目减少公司应收账款500万元，那么收回的500万元账款给公司带来的效益核算需要与公司财务账户挂钩，收回的资金节省的利息从哪个账户计算；是否计算复利；如何计算资金周转带来的投资回报；在哪里计数等。，都是非财务人员难以决定的。

如果公司财务总监参与度不够，或者无法与项目组达成共识，就会出现:在项目成果汇报会上，各小组汇报的成果都很显著，但公司的财务报表却没有具体表现出来。各有各的意见，这种情况让高层很难核实真相。

总之，精益六西格玛只是帮助企业实现战略目标的方法论。无论企业采用it还是其他方法论，都需要付出艰苦的努力，在过程点和面上实现切实的改变，才能取得成效。不同的企业存在不同形式和程度的问题，企业需要根据自身情况衡量如何规避。