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精益六西格玛项目实施的过程中常见问题

作者:天行健咨询    分类:精益六西格玛    时间:2017-09-12 10:30:19

1、执行力度不够

公司实施精益六西格玛,只有少数人热衷于精益六西格玛,大部分人都不相信精益六西格玛能带来良好的改变。所以,在执行和实施时,看到问题的比较多,找借口推托责任多,但找方法实现突破的少。


一切改进取决于观念,建立改变观念的流程,思想通了之前,不要急于采取行动。公司要创造必须改变的氛围,把人们从安于现状带入到不满现状急于改变的心理状态。不要回避抵触和不同意见,积极消除疑义对执行很关键。建立跟进与反馈机制,及时调整方向与策略,利用全员参与的智慧。


2、注重项目结果,却忽视了流程能力的提高

项目集中了公司资源,在一定时期内取得效果,很容易让推行者满足。但是,公司的竞争力不取决于一个个项目,而取决于向客户交付价值的各种流程的能力。所以,项目的成效能否固化到相应的运作流程上,是公司推行精益六西格玛面临的巨大挑战。


很多公司的推行人员,对于精益-六西格玛在心理上的结束点就是项目的关闭日。这是相当危险的。如果公司的考核也是这样定节点的化,项目一完,工作就结束了。项目中对原有流程的改善能否应对环境及内部的变化,流传的人/机/料/法/环是否能继续稳定运行,都需要跟进及标准化,如果省略了这一步,所有的工作无疑是功亏一篑的努力。


精益六西格玛项目实施中常见问题


3、项目人员没有足够的能力将项目流程制度化,复制到其他流程

我们看到很多高层就困惑于,项目一结束,不出3个月,指标又回落的现象。

①首批项目取得可见成效时间太长

由于缺乏经验及指导,相当部分的公司在首期就选择了实施周期过长的项目(超过6个月)。一般来说,对于一项新的管理方法论,企业10%的人对变革持支持态度,10%的人持反对态度,80%的人持观望态度。如果在80%的人们需要证明精益六西格玛方法论的潜力的时间内,没有看到他们期望看到的变化时,大多数人失去信心是很正常的。


如果这80%的人群中还包括高层的话,就会影响到公司对精益六西格玛的进一步资源投入的承诺。毕竟,在大家还不是很有信心的情况下,继续投入的风险无疑就增大了。


②财务总监没有对改善成果充分参与并达成共识

项目改善效益的计算必须能体现到公司具体的财务账目上。否则,如果效益计算是各项目组自行核算的,与公司财务账目对应不上,就只能使项目组的自说自话。


举例说明:某项目降低了公司的应收账款500万,那么这500万收回帐款给公司带来的效益核算就需要与公司财务的账目进行链接,回收款节省的利息从哪个科目计;是否计复利;资金周转带来的投资回报如何计;计在哪里等等,都是非财务人员难以决定的。


如果公司财务总监的参与不够,或与项目组不能达成共识,就会出现:项目成果报告会上,各组汇报的成绩斐然,然而公司财务报表确看不出具体的体现。形成各有各的说法的局面,令高层难以核实真相。


总之,精益六西格玛只是一种帮助企业实现战略目标的方法论,无论企业是采取它还是别的方法论,都需要付出艰苦的努力,做到流程点上和面上的实实在在的改变才能达到成效。不同的企业有不同的问题表现形式与程度,企业需要根据自身情况来衡量如何避免。

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