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精益六西格玛质量管理项目的三个主要阶段

作者:天行健咨询    分类:精益六西格玛    时间:2017-10-10 10:14:32

DMAIC五步骤模式在精益六西格玛管理中是项目实施阶段的主要载体。精益六西格玛在A公司的项目运用模式主要分三个主要阶段:项目选择,项目实施,项目发展与扩大。下面就针对这三个阶段分别进行介绍。


第一阶段:寻找并选择合适的精益六西格玛项目

1、内部心声

依照公司的营运财务和绩效目标和阶段任务,结合公司的KPI数据寻找绩效差距需求需要改进的项目和机会。


2、客户心声

根据客户的反馈表,特别是影响客户满意度的关键质量特性与实际产品或者服务之间的差距来作为需要改进的项目。

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3、流程心声

对流程进行系统分析以期发现流程不足以及需要改进的项目,例如内部合格率不良,或者供应商质量缺陷等。


4、其它

包括了员工满意度、环境、安全以及企业责任等。


通过以上步骤一定可以寻找到不少的改进项目,但并不是所有的改进项目都适合用精益六西格玛管理方法,还需要对所有项目进行一个系统的筛选流程。否则会因为项目的不当选择和不当实施会直接导致精益六西格玛管理活动无法开展最终使其流于形式。在A公司,我们可以采用精益六西格玛项目归类矩阵(Lean Six Sigma QualificatioMatrix)作为判定工具。具体项目优先度矩阵如图 1 所示:


精益六西格玛项目优先度矩阵

图 1 


第二阶段:项目的实施

我们对于如何运用以上矩阵进行介绍和说明。对于对公司KPI影响较低,但是解决难度又很大的项目就没必要或者留做以后公司资源充足时做改善;对于对公司影响较低,但是比较容易就可以解决的项目,做到随时发现随时解决;对公司影响很大,而且又容易解决的项目,我们就需要立刻着手去解决;对公司影响很大,但是较复杂的问题我们就需要使用精益六西格玛方法解决.对于分析复杂度和组织复杂性都不高的项目,我们只要成立一个改善团队进行快速改善即可;对于复杂性低但是组织复杂性较高的项目,使用合力促进的方法较为合适;只有当项目的组织复杂性和分析复杂度都很高,而且可能需要跨部门通力协作的时候,这个项目才可以作为精益六西格玛的改善项目才比较合适。


而精益六西格玛项目主要是被用来解决较复杂的问题,通俗的说需要至少2个部门的通力协作以及至少3个月以上的周期,其实施流程是采用“定义—测量—分析—改进—控制”这一流程步骤,但它与传统意义上精益六西格玛的DMAIC管理模式不同的是它在实施过程中加入了精益生产的方法和工具,DMAIC的步骤主要工作如下:

1、Define—定义

根据精益生产管理的思想定义项目背景、实施的意义并提出项目实施的流程框架并结合六西格码工具对项目的范围和目的进行定义。


2、Measurement—测量

将精益生产管理的效能分析技术与六西格玛质量管理工具结合,对流程中管理参数和指标进行量化处理。


3、Analysis—分析

运用六西格玛质量管理与精益流动原则,分析过程和流程变异根本原因和浪费的来源。


4、Improvement—改进

以客户需求为中心,运用精益生产和六西格玛管理中的可以利用的工具对流程再造、简化、合并,同时也对具体流程的稳定性进行改进和提高具体流程的过程能力和稳定性。


5、Control—控制

完成六西格玛管理的控制活动,同时对实施中产生的问题的解决方案进行及时的总结并推广总结得经验。以便于在下一个循环改进的活动中对系统进行进一步的完善。


第三阶段:项目发展与扩大

此阶段是非常重要的阶段,它是精益六西格玛项目的终点,也是未来无数的延伸项目的起点,我们在这个阶段的工作主要分为以下两个种类:


1、纵向项目发展

在精益六西格玛项目结束后尽量在问题的源头或者更早的前段去发现问题,将项目的改善活动尽可能地向问题的上游流程去推广。如A公司在装配过程中出现的问题很多可能是由于产品设计和机加工阶段的缺陷或者产品材质的缺陷。将这些作为下一个改善目标以达到持续改进的目的,以此类推,不断找到最根本和最核心的问题原因。


2、横向项目扩大

据精益六西格玛项目实施最终的控制方法输入公司现有的质量管理体系,将改进成果系统化和标准化举一反三的横向推广到可能会有类似问题的相关工序或流程中去。

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