六西格玛对中国企业的三种定位分析

管理界有句话，老板的眼睛看向哪里，哪里就会成为热点。其实就是企业资源配置的问题。中国的企业文化有上有下。老板关注什么，下面的人当然不会不关注。注意力本身就是一种资源，企业从上到下关注什么，这一块就放在聚光灯下，力量凝聚成一个点，事情被做出来的概率自然会增加。就像互联网时代的反腐，照片一旦上网，就能秒杀贪官，也就是把眼球的注意力放在了反腐上。事情不一样，但道理是一样的。总结一下实现六西格玛的企业对六西格玛的定位，不外乎以下三种:

第一种，也是大多数企业为六西格玛选择的取向，是引入六西格玛作为基础管理工具。具体方法是请人帮企业培养几名工程师，人员选择主要集中在质量、技术等领域的工程师和技术人员。组织中没有专门的机构负责六西格玛的实现；没有选择和实现标准意义上的六西格玛项目；中高层未参与六西格玛项目评选，听取项目组汇报；没有相应的激励机制；这类企业的实施一般没有系统的或长期的计划六西格玛；简而言之，这种导向型企业六西格玛的实施表现是局部的、基础的、小规模的参与；公司管理层不参与六西格玛管理。国内实施六西格玛的企业中，约有一半处于这一位置，此类企业六西格玛的实施结果如下:

解决了部分问题。

工程师的技能提高

高层并没有真的在意六西格玛。

公司看不到六西格玛带来的实质性变化和成长

其次，六西格玛被用作流程优化的方法论，约40%的企业实施了六西格玛包括摩托罗拉、柯达等。，这样定位，主要说明:公司制定了较为系统完善的六西格玛实施计划，并将六西格玛作为提升产品质量和运营效率的手段加以应用；公司成立了专门的六西格玛实施组织，完善了项目管理和激励程序，并相应实施；分阶段分层次实施六西格玛人员培训和流程优化；中层参与项目选择和项目评估；团队合作解决问题；这类企业六西格玛的实施结果如下:

最佳处理

财务报表有所改善。

努力不断应对外部变化带来的新问题。

由于六西格玛的定位还没有达到战略层面，高层也没有给予足够的重视，所以六西格玛对企业发展的长期促进作用有限，六西格玛无法挽回战略决策失误导致的企业颓势。

第三，只有少数企业把六西格玛作为他们的经营战略和管理策略，包括像GE和三星这样的公司。比如三星把六西格玛作为“让三星成为世界第一”的工具和手段，GE把六西格玛作为与全球化、电商、服务齐名的四大法宝之一。