六西格玛项目开展三个基本的途径

把六西格玛作为帮助企业走向新的更好的未来的一种方式。这条路有三个“路”，或者说方法。每种方式都有不同的路线，可能会带你到不同的目的地。组织选择的路线将决定六西格玛对你和你同事影响的广度和深度。

途径一:业务变革

你的企业是否在市场上逐渐落后？你在赔钱吗？还是无法开发新产品？新客户、合并或技术创新是否有机会让企业重生？员工变懒了，需要振作起来吗？最近的一些成绩造成了一个乱动作，要找重点和关键？

根据天行健咨询的经验，观察力敏锐的员工和主管往往能感受到企业需要打破陈规，改变自己。对于那些有需求、有欲望、有动力进行六西格玛并将其视为全方位变革的企业来说，第一种方式——业务变革将是正确的方式。

如果你发现自己正处于一场六西格玛变革之中，你可能会觉得高层领导正在为企业设定新的节奏。传播广泛:高层领导在视频中宣传六西格玛的好处；在各种饭局上，都有路牌解释六西格玛是什么，对企业会有什么作用。内部报纸的文章也在推广六西格玛；部门经理也在解释六西格玛是什么。你可能会听到“新的企业文化”、“一种生活方式”或“未来之钥”这样的短语。

巨大的变化随处可见。在任何地方，管理者都试图从变化中寻求结果，并控制其影响。作为一名员工，你可能会发现自己处于一个六西格玛团队中，接受改进关键业务流程或关键产品的挑战。

处于业务变革高速公路上的团队经常被要求检查关键业务流程，以便提出变革建议。这些团队可以观察:

①如何分销产品；

②销售过程的有效性；

③新产品开发；

④重要客户的投诉；

⑤产品缺陷和累犯问题；

⑥在企业决策中起关键作用的信息系统；

⑦大大降低成本。

如果你的企业选择了“业务变革”的道路，你就可以知道这种方法会影响你的工作，影响你衡量工作的标准，影响你与客户和同事沟通的方式。六西格玛迟早会被重视。采用“商业变革”方法的公司包括通用电气、福特、斯塔伍德酒店、庞巴迪和3M。这些企业的员工会告诉你这是多么大的举动。

途径二:战略改进

第二种方式提供了最多的可能性。战略改进工作可以局限于一两个关键的业务需求，而团队和培训的目标是主要的机会和挑战。换句话说，它是一种六西格玛工作，专注于企业的有限数量的业务部门或功能领域。

事实上，对于那些直接涉及的部门来说，战略改进方法可以像涉及整个企业的方法一样广泛，但它不像最激进的方法那样广泛和险恶。另一方面，一些从几个战略重点开始，最后扩展六西格玛到整个企业的企业，你的企业也可能以这样的方式前进。例子如下:

①某大型医疗器械及供应企业通过开展六西格玛，解决了制造缺陷、成本、生产率等关键问题。对于制造部门来说，这种非常激进的努力还在继续，但是并没有很多其他部门参与六西格玛活动。在制造部门的推广六西格玛成功的鼓舞下，企业启动了新的项目来解决仓储和配送问题。但到目前为止，六西格玛还没有作为企业级项目进行；

②某计算机系统和软件行业领先企业于2000年初开始实施企业级六西格玛项目。尽管这个项目最初被定义为“业务变革”，但迄今为止它只关注了几个优先事项。企业的六西格玛努力也许有一天会变得无所不包，但至少现在还不是。

途径三:解决问题

“解决问题”的方法是最容易实现六西格玛改进的方法。这种方法的目标是那些恼人的长期存在的问题——这些问题在早期被试图改善，但失败了。现在，那些在六西格玛 tools中接受过全面培训的员工可以努力解决了。这些工具可以帮助员工在了解事实、真正了解问题原因的基础上，更好地分析和解决问题。

“解决问题”的方法最适合那些希望慢慢体会到六西格玛的好处，同时又不想在企业内部引起改革的轩然大波的企业。如果你的企业采用这种方法，很有可能很大程度上只有企业中的一小部分员工参与六西格玛——除非这种方法将来会由前两种方法演变而来。这种方法的优点是可以聚焦于有意义的问题，通过使用数据和有效的分析(而不是像过去那样仅仅依靠简单的感知)来解决其根源。

方法以此为例。某大型房地产企业正在开设几门培训课程，让员工致力于解决几个关键问题。虽然企业可以在几个月内培养几个黑带，完成几项赛事，但这是最近能预测到的全部。这家企业和其他很多采用“解决问题”方法的企业一样，只看到了六西格玛的冰山一角。