为六西格玛管理项目实施中的病症寻诊

1、怀疑六西格玛系统的有效性

集中表现在:部分中层管理人员和工程技术人员不认同六西格玛的实施。

①“六西格玛真的有那么神奇吗？”

②“技术攻关解决不了问题。六西格玛为什么能解决？”

2、将六西格玛简单或复杂化

①“PDCA循环加上一些工具，我懂了。

②"六西格玛纯粹是数学游戏。学起来太复杂了！”

③“只用几个黑带，就能达到所有员工都达不到的目标。听起来有点太离谱了！我不信！”

3、急功近利，想一步登天

①为什么还没看到结果？

②“原来不需要专门人员的改进项目，比六西格玛来的快，不需要这么复杂。”

4、冷眼旁观或设置障碍

①“最近我们系太忙了，实在抽不出时间来上课。我很抱歉。”

②最近生产任务太紧，没时间测试。过几天再说吧。

③“顾问怎么能干涉我们公司的内部事务呢？太不像话了！”

5、工具运用失当

①分析数据的时候不知道用哪个工具。

③“我这样得到的结果，好像莫名其妙。”

6、修改或编造数据

①数据分析的结果和我推断的结果相差太大。一定有什么不对劲。请改正。

②数据应该是这样似乎更合理。

鉴于技术问题，原因是对六西格玛系统的操作没有很好的理解和掌握。对于非技术问题，原因比较复杂，可能的原因有:

①公司原有企业文化的固有弊端；

②对六西格玛的认识和理解过于肤浅；

③带有新知识、新制度的偏见；

④领导重视不够；

⑤分工不明确；

⑥激励措施不到位。

7、祛病良方

①通过各种渠道宣传六西格玛体系，如晨会、黑板报、厂报、宣传册等。，表明了公司高层管理人员实施的决心；

③发布文件授权顾问的职责和职权范围，并确定其在实施过程中的地位和作用；

③授权倡导者全面负责六西格玛在公司的实施，包括各种资源的分配、冲突和矛盾的协调、人员的任免等。；

④将六西格玛项目与部门负责人和项目组成员的个人利益挂钩，确保有效激励；

⑤积极开展项目组之间的交流与沟通，做到相互学习，相互启发，事半功倍。