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六西格玛管理的中国文化冲突

作者:天行健管理顾问    分类:六西格玛管理    时间:2015-04-06 11:11:00

六西格玛能否帮助企业换血?如果说是“百万级”的测量方法,六西格玛带来的不是量变而是质变,不是性能的变化也是理念的变化。


很多人认为六西格玛不适合中国,因为太多企业失败了。事实上,即使在它的发源地美国,失败也是常见的。六西格玛的作者Chowdhury去年来中国的时候曾经讲过六西格玛在美国企业中的失败,因为领导并没有真正关注六西格玛这个变化,他把主角放在了第一位。因为它的实施涉及到企业的方方面面,难怪人们把六西格玛实施的成功理解为三个关键因素的结合:战略因素、战术因素、文化因素,三者密不可分。中国企业也是如此,但在一些CEO选择了六西格玛之后,中国企业面临的文化因素就更发人深省了。


六西格玛管理的中国文化冲突


1.精英文化与平民文化的冲突


六西格玛是精英文化。绿带和黑带不仅要有足够的数理统计知识,还要按照六西格玛人力资源培训的逻辑,成为培训的对象和潜在员工。六西格玛是一种通过精英们的个人努力来促进流程优化的方法。


一些管理理论把企业概括为四种类型:平等型、层级型、人本型和任务型。美国公司的类型是平等的,以任务为导向的,公司改进的目的就像导弹一样,是为了达到一定的目标。在美国谈论目标和过程是很自然的。因为美国人崇尚个人奋斗,所以美国的环境非常适合六西格玛。中国很多企业更接近于等级制。


所以在中国本土企业中,推行六西格玛不能针对少数优秀员工,更多时候要明确负责人,真正有“剑”的人要在六西格玛的推广中发挥作用。


2.数据文化与经验文化的冲突


六西格玛强调数据的概念,不仅因为它本身就是一个数学概念,还因为它强调了一种更精确的文化。在很多企业,数据只是为了绩效考核,不是生产的概念,也不能如实记录过程。这样的数据对于六西格玛来说毫无用处,而且,为了各种目的而制造的数据也会出现在企业中,所以数据文化往往很少见。经验因其模糊性而流行。矛盾的是,几乎,这也是中国人的思维方式。所以,在作业指导书上,适量和一点量是说不完的。这是六西格玛的死敌。


3.制度文化与体育文化的冲突


六西格玛是运动吗?中国企业实际上非常善于实施变革,他们善于以运动的形式实施变革。一旦CEO下定决心,发起一场运动并不难,比如成立一个推广办公室,或者通过那些咨询公司发起。


不可否认,在一个根本无法接受六西格玛这个概念的企业里,这的确是一种推动变革的方式。但是六西格玛为什么不能作为一个机构出现?


其实制度是更有力的方式。就像跨国公司,如果要求他们在中国的分公司执行六西格玛,也不是以运动的形式执行,而是直接受到制度的约束。面对制度,大多数人选择服从。同时,该系统也是六西格玛长期发展的信号。


事实上,运动形式的六西格玛变化只是企业“人治”的一种表现。它表现最差的是对于六西格玛和六西格玛,结果是六西格玛走样,也不知道会变成什么样,大部分是夸大了六西格玛的作用。但是,无论六西格玛发生了什么,谁都不用担心,因为一项运动总会结束。


六西格玛没必要夸张。这只是一种方法。它应该或者可以作为一个工具箱纳入企业的持续改进体系。六西格玛最大的价值,如果存在的话,就是帮助一个公司的CEO深入思考公司目前面临的问题。他们所想的才是企业真正想要的六西格玛。


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