与KPI相结合的SIX SIGMA管理方法

所谓KPI，就是一个关键的绩效指标。也就是说，利用这些战略关键指标来监控计划的执行情况，以系统化的管理架构，通过绩效审查和反馈的机制来跟踪公司、部门和单位要执行的计划，从而立即纠正错误的做法或改善问题的症结，使目标如期实现。因此，KPI是一个保证公司目标和指标自下而上串联构建的绩效体系，检验公司目标最终能否实现。有了监控系统，当然也要有实现方法；这里只总结了六西格玛六西格玛的应用。

六西格玛六西格玛注重数据，所以常说“如果我们不能用数据表达我们所知道的，那么我们对它了解不多；如果我们不太了解它，我们就无法控制它；如果我们不能控制它，我们将不得不依靠运气。”因此，在定义项目时，有必要了解现有的能力和预期成果的量化指标。这个指标可以从部门项目向上延伸到公司整体业绩的实现。从另一个角度来看，国内有能力或被供应商要求实施六西格玛的公司非常普遍。能否将愿景规划、内外部环境、优劣势分析、平衡计分卡、战略地图找到的KPI设定为公司六西格玛的项目目标？可以，但需要考虑的是，这个项目范围相当广，执行水平很高；要不要做高效整合将是难点。

因此，天行健咨询建议，KPI和六西格玛应该从以下两个方面入手:一个拥有完整庞大体系的公司，可以将找到的KPI直接细分到部门的绩效中，再由部门实施六西格玛技术，达到分配的权责指标。以制造单位为例。制造单位只是针对自己部门的计划目标，但所有的成绩都会指向降低工厂成本的目的。每个权力和责任单位都能非常清楚自己的作用；工厂成本降低也是为了实现公司成本降低的KPI。

另一种方法是直接将KPI拓展为六西格玛项目的主题。如果公司无法确定各部门的指标能否有效串联，可以采用这种方法。生产成本降低是制造部的KPI，是定义阶段的项目主题，非常明确。在分析阶段，可以使用C&E矩阵和FMEA来确定其优先顺序，并将去年的实际值设置为现有过程能力。收集相关数据，在分析阶段用80/20法则确定主要影响因素；如果不良的生产进度和高报废率是降低成本失败的主要原因，将单独建立一个六西格玛项目来负责改进。同样，不同的目标也可以用面向项目的方式进行。最后，用控制图来收敛和保证降低生产成本的KPI能够得到有效的执行和控制。

很多人都知道KPI不是什么新理论，很多外商已经做了好几年了。所有指标都可以扩展到个人，把达成率列为个人、部门甚至分公司决定晋升、调薪的考核依据。六西格玛只是实现目标的手段之一，但为什么能被国外投资者广泛接受并有效实施？笔者认为“让数据说话”与KPI的理念是一致的，主要原因是它是基于整合的DMAIC技术，并系统地实施。相比那些数据难以量化的公司，六西格玛的实施会感觉和被捆住手脚完全不一样。

六西格玛只是一种系统的逻辑技术，它不是灵丹妙药或灵丹妙药，也不能保证所有的六西格玛项目都能达到预期的目标。重要的是，面对问题时，我们能用DMAIC思维逻辑去分析和解决；也可能是在深入讨论的过程中，了解到还没有被发现需要克服的问题。让六西格玛成为一种生活习惯，并持续延伸下去。以KPI为导向，公司可以向下扎根，向上成长，达到永续经营的目标，促进六西格玛的最佳实质效益。