Six sigma项目流程节点和流程管理问题的分析

一、流程节点问题

一般流程节点的问题不能仅仅通过分析现有的流程图来发现，需要深入了解流程运行的实际情况。在具体流程节点的运行中，经常存在以下问题:

1.缺乏规划:

这个问题容易出现在流程的起点，一些需要按计划进行的工作在实际执行中变成完全按照相关部门提出的要求进行。比如企业招聘流程的起点是各部门提出的人员需求，没有规划人力资源需求。

2.缺乏操作规范:

对某个节点的工作缺乏明确的规范。比如企业的过程检验流程没有明确规定检验内容、频次和措施，使这项工作流于形式。

3.未能履行职责:

岗位人员在执行节点工作时没有尽到职责，这个问题只有在深入了解实际工作情况后才能发现。

4.缺乏验收标准:

某项工作缺乏验收标准，影响实施效果。比如某个生产的中间过程没有标准控制，导致最终产品质量不稳定。

5.缺乏必要的信息:

某个节点的工作需要相关信息，如果无法获取，就会影响工作质量。比如某企业的一个物资流转过程涉及多个使用部门，却没有规定交接记录的移交，往往导致物资短缺和占用。

6.缺乏必要的资源:

如果没有完成某项工作所必需的资源，必然会影响工作的质量。比如配送中心负责一个企业的厂内运输，但是另一个部门负责运输车辆，增加了很多协调工作，这样前者实质上就不能承担这个责任。

7.缺少时间限制:

流程中规定了节点工作的内容，但对一些时效性强的工作没有时间限制。比如在质量管理过程中，对发现的质量问题多久告知整改一次，多久反馈一次，没有规定，导致这项工作很难达到预期效果。

8.完成工作的权限不足:

赋予某个岗位的权限不足以完成相应的工作。比如在企业的IT耗材采购过程中，要求生产管理部门对相关计划进行审核，超出了本岗位的权限，使得岗位人员根本无法承担这项工作。

9、超出人员能力的工作要求:

由于人员素质或培训不足，某项工作超出了岗位人员的现有能力。比如一些国企的环境监测工作，就是由一些不能胜任其他工作，又不能辞退的“老弱病残”来做的。新增的先进仪器无法正常使用。

10.输出结果没有得到充分利用:

很多企业，由于各种管理制度的要求，做了大量的记录工作，却没有把这些合理的合并，充分的利用起来，反而成了相关岗位的负担。

二、流程管理问题

这个问题已经超出了流程本身，可以视为与流程密切相关的管理问题。

1.流程设计与公司战略不匹配:

一些快速扩张的企业在过程中层层设卡，部门之间壁垒重重。

2.糟糕的过程控制:

各部门条块分割，“各管一池”，流程运行缺乏整体驱动力。

3.工艺权威差:

领导的意志高于流程的规则，例外远远多于常规事项，流程没有权威，员工没有遵循流程的习惯。

4.缺乏相关的制度保障:

设计了合理的流程，但没有相关制度的保障，如何执行流程也没有相应的规定。

5.缺乏评估措施:

与流程匹配的考核措施没有跟上，缺乏正负激励，员工执行流程的动力不足。

6.功能设置不合理影响流程运行:

结构和功能设置与流程运行要求不匹配，影响流程管理效果。