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六西格玛管理的组织成员介绍

作者:天行健管理咨询    分类:六西格玛管理    时间:2015-08-24 09:33:08

六西格玛管理的组织模式一般分为领导、指导、运作三个层次(见下图)。领导层是由冠军、主管质量的经理和财务主管组成的执行委员会。指导层由黑带高手或外聘的顾问组成;操作层由黑带和绿带组成,用于一线的改进活动。每个级别的具体职责可以概括如下图所示:



六西格玛管理的组织成员介绍

各个层次的具体职责可归纳图




1.冠军


冠军(有时称为倡导者)一般由企业高层领导担任,通常由主管质量工作的副总经理或质量总监担任,也有企业由企业的CEO(总裁、总经理)担任,他们大多是兼职或全职。整个组织的整体质量是在倡导者的指导下进行的,倡导者的工作通常是战略部署,包括实施战略、设定目标、分配资源和监控过程等等。他的主要职责是确认和支持六西格玛管理的全面实施,决定做什么,检查进度,了解六西格玛管理工具和技术的应用,提出正确的问题,确保按时保质完成设定的目标,管理和领导黑带大师和黑带。倡导者对六西格玛改进的理解非常重要,他的支持和鼓励是企业六西格玛改进成功最重要的推动因素。


2.黑带大师


黑带高手的工作更多的是管理型的,因为他们往往在待定的领域或部门负责六西格玛管理。典型职责包括:挑选、培训和指导黑带;选择和批准项目;总结已完成的项目。黑带大师需要很好地掌握六西格玛管理的工具和技术,以及其他“软技术”:


黑带高手的职责在不同的公司有不同的规定。比如在GE公司,更强调黑带高手的管理和监督作用;在霍尼韦尔,黑带大师主要负责工作的协调、进度的变更和调整、项目的领导以及指导工具的使用,这两项工作都非常有效。摩托罗拉认为,黑带大师应该是接受过应用统计方法的高级专业培训,并能将所学应用于工业和商业的人。黑带高手要有5年以上经验,是有功勋记录的黑带;黑带大师是业务部门的战略资产,应得到至少两位副总裁的推荐和认可;黑带大师应该与高级经理一起确定重要的业务差距,同时领导团队,指导那些能够缩小差距的人去工作。


3.黑带


黑带是成功推进六西格玛项目的技术骨干,是六西格玛改进项目组织的核心力量,他们的努力决定了六西格玛管理的成败。他们的工作更具可操作性,因此改进实际上是可以发生的。在通用电气,黑带大师和黑带是全职的。他们离开原来的岗位,完全专注于六西格玛管理。黑带直接向六西格玛质量领导汇报,而不是向他们部门的领导汇报。值得注意的是,黑带的工作通常是临时的(通常是两年)。成为黑带现在被视为非常重要的工作经历,他们在未来的职业生涯中也会从中受益。


关于企业黑带的数量,根据国外资料,一般可以采用如下公式来确定黑带的人数:


黑带总数=公司每年营业总额(美元)/1000000


而黑带大师的总数则是黑带总数的1/1O


4.绿带


参与六西格玛项目但不独立完成六西格玛项目的一线员工称为绿带。绿带一般是兼职,通常是企业基层部门的业务骨干,侧重于六西格玛管理在实际工作中的应用。在黑带的指导下,绿带将协助黑带承担以下工作:收集数据、查找和分析原因、实施项目改进、完成黑带布置的任务。


对于绿带来说,六西格玛工作只是其工作的一部分,不会把时间都花在黑带这样的项目上。与黑带一起工作,绿带获得了应用六西格玛的知识。有些企业连小时工都是绿化带培养的。其目的是帮助他们更深入地理解流程,在企业中处处改进工作,培养员工的改进意识。


总之绿带是黑带的助手,在六西格玛项目中起主导作用,绿带起辅助作用。黑带独立承担项目,绿带一般不独立完成项目;有时候绿带也会搞完整的项目改进,但是项目规模小,不跨部门。


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