早期企业实施6 sigma的经验教训总结

现在，国内的外资企业或者一些大中型国企正在掀起学习推广六西格玛的热潮。越来越多的企业开始关注6 西格玛，而部分企业处于观望状态。无论如何，有利于提高企业的质量和竞争力。但需要注意的是，企业高层领导在决定推广六西格玛之前，必须对六西格玛有一定的了解和必要的思想准备。因为任何改进活动都不会是一帆风顺的，尤其是六西格玛具有自上而下的特点，高层领导是否有彻底执行六西格玛的决心对成功至关重要。在已经实施六西格玛的企业中，有哪些成功或失败的教训？

1.缺乏激励机制

企业培养出合格的黑带需要很高的成本。如果他们的知识和才能得到充分利用，他们可以为企业带来可观的收益。特别是在我国目前情况下，六西格玛专业人才紧缺，企业人力资源部门要合理规划发展前景，制定合理的激励机制。如果企业培养了很多黑带，却没有得到足够的重视或重用，以至于看不到希望，人才流失就会成为一个严重的问题。

2.审查和授权不足

推行六西格玛不是喊口号，也不是搞运动，而是需要实效。仅仅培训人员和选择项目是远远不够的。在项目实施过程中，BB和GB会遇到很多问题。例如，缺少时间、缺少资金投入、缺少其他部门的合作、缺少工具和方法的指导、缺少主管领导的足够支持、过程使用者对实施改进措施的抵制。因此，需要足够的授权、监督、跟踪和指导。否则，虎头蛇尾甚至一无所获的现象在所难免。这样的经验教训很多。评估应该由冠军来做。没有不成功的BB和GB，只有不成功的冠军。

3.推拉

按照现代科学管理方法，要求将公司整体经营目标分解到各个部门，再具体到每个人，即目标管理，作为绩效考核和晋升的依据。另一方面，如果每个人、每个部门的绩效指标都达到要求，公司的整体经营目标就可以完成。为了实现这些目标，往往需要科学和创新的方法来使流程合理化、提高效率和降低成本。有了这种需求驱动的六西格玛实现，被动的实现可以变成主动的行为。否则，过去推广一项活动或运动的传统方法只能是表面的。

4.财政支援

六西格玛活动需要财务部的大力支持。无论在项目选择过程中还是在项目完成过程中，都需要从财务方面客观地评价项目的经济效果。效益评价容易出现两种误区:太苛刻或太宽松。

过于苛刻的评价带来的危害是改进效果没有得到体现和认可，打击了BB和GB对改进活动的积极性，使他们没有成就感，失去了持续改进的动力。过于宽松的一个结果就是片面夸大了六西格玛的作用，失去了真实性。此外，财务评估的及时性也很关键。如果在项目选择初期没有确认经济效果，可能会发现BB和GB努力改进的项目几乎没有经济效果，浪费人力物力财力。

5.形式主义还是只是六西格玛的一些工具

目前很多企业的CEO都意识到了改革的重要性，听说六西格玛方法在GE公司得到了很好的运用和成功的应用，能够帮助企业取得突破性的成果，于是作为另一个质量运动，六西格玛也紧随其后。但是由于对六西格玛的概念和推广方法缺乏必要的了解，六西格玛就成了质量部的工作，而六西格玛则被用来改善局部问题。结果效果远没有当初想的那么好，所以我觉得六西格玛不适合我的公司，我在另辟蹊径。

6.部门之间的壁垒或人为冲突。

众所周知,六西格玛的实施并不局限于质量部门，而是一项自上而下的企业范围内的活动。任何改变都不会是一帆风顺的，因为它往往会触及到个人的利益，比如工作舒适度的降低，工作量和难度的增加等等。而且改变会逐渐打破部门之间的壁垒，更多的横向联盟会让流程更合理。但一些人为的障碍和冲突时有发生，更重要的是提高人员的意识，强调改革的目的。

7.开源和节流并存。

六西格玛活动的另一个误区是只重视‘节流’，而忽视了‘开源’。众所周知，六西格玛提高产品或服务的质量。受传统质量管理思想的影响，人们通常认为提高质量必然会增加成本。为了找到质量和成本的平衡点，没必要追求6SIGMA和3SIGMA。这种观点现在非常落后，没有竞争力。事实上，随着产品或服务变质的减少，质量成本会大大降低，因为浪费、返工、检验等非增值部分都减少了。退一步说，即使有一些资金投入，如果能带来更多的收益，远远超过初期投入，又何必坚持“节流”呢？

8.必要的投资

六西格玛是一种科学严谨的方法，在完善过程的方法论的同时，使用了大量的统计工具。不太可能是“自学”，活动前期需要借助专业咨询公司的帮助。这是一个回报率很高的投资项目。关键问题是如何选择专业的咨询机构。