三星转型升级的基石—产品研发创新启示_DFSS

作者：天行健企业管理咨询分类：六西格玛设计时间：2018-11-07 17:53:35

经过近10年的研发管理咨询服务的经历和感受，发现历史总是惊人的相似。上世纪90年代末亚洲经济放缓，那时正是我加入韩国三星的时候，那时的三星也是面临着目前很多汽车研发企业遇到的困境，据2018年9月20日，发布的J.D. Power ”2018 中国车辆可靠性研究SM(VDS)显示，2016-2018汽车行业的整体可靠性不仅没有任何进步，反而呈现出微弱倒退，从2016年的141个PP100上升至2018年的145个PP100。”J.D. Power中国区汽车产品事业部总经理蔡明表示“车辆可靠性进步速度的放缓，表明汽车行业的质量提升正进入攻坚阶段，即使任何一个微小的质量进步都需要付出极大的努力，重复出现的车辆可靠性问题就是一例。由于种种原因，这些问题恰恰是最难以解决的问题，但是考虑到消费者对车辆可靠性的体验将在很大程度上影响品牌的口碑和再购率，主机厂和经销商需同心协力尽快解决这些影响汽车长期质量的 ‘顽疾’。”

三星曾经走过的路，眼下正被很多因产品长期质量的顽疾困扰的车企重复地走着；三星曾经遇到过的槛，如今正成为横亘在这些汽车业主面前的生死关卡。如此看来，三星当年在面对困境时的选择和做法，值得当下我们在考虑如何进行企业转型升级时，特别是企业产品研发管理变革层面认真研究和借鉴。

谈起三星转型升级，要说下三星史上著名的“微波炉事件”。

当年新任CEO李健熙到美国去考察市场，结果三星公司的产品在几乎所有的大卖场里都找不到，好不容易找到一两件也是布满了灰尘，相反，日本索尼公司生产的同类产品却在市场上卖得很火。于是，李健熙就买了索尼的微波炉带回去与自己的产品进行比较，发现索尼的微波炉部件数量少，功能多，外观又漂亮，所以，尽管价位比三星高，却卖得比三星好，利润更比三星丰厚——这一发现引发了李健熙深思，并当即决定：“三星必须走高端路线”但怎么走这样一条“高端路线”呢？李健熙认为，首先是研发能力、品质要上去。只有研发能力与技术领先，品质过硬，才能让自己在市场立足；未来的发展取决于技术，而专利是技术的核心；高品质，新技术所带来的品牌效应，给企业的好处要远大于通过低层次的价格竞争所带来的。

有了这样的认识，李健熙痛下决心，收集15万部“不良”手机，将其堆积在三星技术研究院门前，当众焚毁，价值150亿韩元的产品化为烟尘。这一举动当时被看作是“疯狂之举”，因为其时手机市场刚刚勃兴，三星的产品尽管有三分之一的不良率，但在市场上仍是抢手货。CEO李健熙“一把火”让三星开始改变旧观念。

如何实现“走高端路线”这一目标，李健熙清楚认识到所有都要变革，但需要找到落地的抓手，即需要引入科学的方法和有效的工具。如果没有这样方法工具，再好的理念，也只能落为一纸空谈。在此背景下三星决定走产品研发创新之路，三星由此才开始了转型升级的重大变革（就是有名的“三星新经营”）

1996年

董事长李健熙宣布本年度为“设计革新年”，强调设计人员在产品规划方面应处领导地位。

1997年

三星电子成立价值创新计划（Value Innovation Program），请俄罗斯科学家引入TRIZ（创新问题解决理论），并成立TRIZ推进部进行培训和TRIZ项目开展，彻底的进行技术与产品创新。此后三星电子采用TRIZ理论指导项目研发而节约的成本就高达1.5 亿美元，同时，他们通过在 67 个研发项目中运用TRIZ理论成功申请了 52 项专利；

1998年

重金邀请前IBM设计师汤姆.哈蒂（Tom Hardy）加盟，在产品研发方面引入“产品集成研发（IPD）”，初步取得成效：

首先

转变了研发理念，如市场导向的产品研发创新、夸部门合作、按流程从事研发业务活动、技术开发与产品研发异步进行、技术重用、项目管理、研发绩效矩阵式考核方式等。

然后

建立和优化产品研发流程及其相关模板。在整合、优化现有流程的基础上，构建产品结构化的并行研发流程体系，包括产品规划流程、产品研发流程、技术预研流程、变更控制流程等；

最后

理顺研发体系组织结构和研发团队组织结构，完善功能部门职责，构建产品线与能力线并重的绩效考核体系，如研发流程管理、过程审计，以及对产品线管理团队的结构进行设计，如决策评审委员会、产品研发团队、技术开发团队等工作方式及职责的设计工作；用项目管理方法管理开发过程、培养项目经理管理能力和技能；最终完善研发管理体系，从流程审计、技术评审、产品测试建立流程和制度；

但执行一段时间后发现IPD和实际研发流程很容易形成两张皮，决策评审易于流于形式，并没有想象中的好，其流程决策界面背后缺少相对应的工具有力支撑，导致评审决策风险较大；如：IPD在“市场管理与产品规划”模块中只浅谈了卡诺模型工具，缺少“技术路线图、技术树”工具；在“产品需求整理与分析”模块中只有QFD工具的概念，且缺少“设计记分卡”工具；在“产品开发流程”模块中缺少“TRIZ、可靠性设计、传递函数、参数设计、公差设计”等工具；在“在样品走向量产模块”只浅谈了面向可制造性与可装配性概念及需求的提出，缺少“可制造可装配性设计与分析、设计验证、可靠性分析及预测、转递函数验证”等工具；

所以2000年初，在考察通用电气、霍尼韦尔、康明斯等企业实施六西格玛设计的执行情况后，三星先进技术研究院（SAIT）结合自身情况，首先在研发系统导入六西格玛设计(DFSS)方法论以弥补IPD弱项，以减少决策风险，显现1+1>2 的效果，即三星的六西格玛设计。如下图：

三星转型升级的基石—产品研发创新启示_DFSS

三星的DFSS为何要用3T呢？三星认为当时其它公司的六西格玛设计有以下弱项：

三星转型升级的基石—产品研发创新启示_DFSS

什么是技术路线图？目的是什么呢？

技术路线图是为了建构一条由现在到未来的产品与技术的发展「路径」，所以结合三星研发战略及市场需求机会分析、关键技术的研发规划、以及所需投入的资源，整合在技术路线图中，能使公司清楚地掌握未来几年内预计要开发的市场、发展的产品、以及所需的关键技术，领先竞争者进行产品与技术的布局，得以立于优势的竞争地位。

三星技术路线图包括3个步骤:首先调查的背景信息,捕捉行业地位,关键驱动力和三星的现状;其次我们做研发战略愿景规划。然后研发战略愿景规划后,我们寻找机会。说明如下:

三星转型升级的基石—产品研发创新启示_DFSS

什么是技术树？它的目的是什么？

技术树目的是结合业务需求找到技术杠杆点,也有3个步骤。首先确定研发主题的范围;其次系统地展开关键功能，从基本原理展开到决定技术研发项目的核心技术;然后构建项目计划。第一功能是原理功能或基本功能。核心技术就是工程技术.

三星转型升级的基石—产品研发创新启示_DFSS

三星六西格玛设计如何与IPD完美融合的呢?做到相互支持，实现1+1>2的效果呢？见下图

三星转型升级的基石—产品研发创新启示_DFSS

那么，三星实施多年六西格玛设计后取得了哪些成效呢？

我们仅从笔者所熟悉得三星SDI就可见一斑：从1998年开始系统实施六西格玛，在1998年，1999年，2000年就获得税前利润分别为 $ 51.7 Million，$166.7 billion和$ 600 million，明显表现出逐年急剧增加的良好态势，经统计后发现，这些成果的最大贡献者就是六西格玛管理方法论，因为在连续几年中优秀六西格玛项目的贡献值也在大幅增加，仅2004年，六西格玛总收益就超过$ 4 billion，其中2004年黑带级的六西格玛项目收益是$ 46 million美元，绿带级的六西格玛项目收益为$ 45million。

笔者发现三星实施六西格玛设计后最少在以下三个方面改变了研发人员的设计过程和效果：

从惯性设计思维转变为思考型设计思维

有些资料定义：六西格玛设计是一种现有研发过程的强化方法论，是一种结构性的设计途径，是一整套质量与统计工具，是研发文化变革的支撑者等。依据三星的实践，我们可以看出六西格玛设计最主要的是它强化并进一步优化了现有的研发流程，使研发人员从依据个人经验的惯性设计思维，转变为思考型的设计思维。六西格玛设计并非替代现有的研发流程，而是跟产品研发流程，如集成产品开发（IPD）、NPD等流程相互结合，相辅相成。六西格玛设计从项目的定义、测量、分析、设计、优化一直到项目的验证阶段，都规定了大量的工具迫使研发人员需要思考并需定性和定量表达的内容。在这一系列必需的思考中，我们摆脱了依据个人经验的惯性设计方法，更多地收集参考其他人的意见。例如，在项目定义和测量阶段，对于客户需求的详细定义和收集，更加全面地考虑到产品的适用性以及前瞻性；并透过QFD工具把顾客需求精确的转化为设计功能特性指标的要求等；在分析阶段运用TRIZ（创新问题解决理论）产生大量的创新性的技术方案，用Push矩阵工具选择方案时，DFMA工具迫使研发人员与制造工程人员一起考量产品的装配性和可制造性，通过设计计分卡工具进行预测产品性能绩效，降低研发风险、成本和提高了制造效率；而在设计阶段，对结构中每一节点的输入输出详细列举，运用DOE仿真分析，简化了原先CAE数据模型，并提高了仿真分析的准确性。虽然感觉增加了不少工作量，但事实上，最终发现大大避免了经验型设计所带来的片面和不足，大大减少了设计变更次数，向一次性做对迈进了一大步。有句名言说：“我思故我在”，姑且不论这种思考的结果如何，深信思考过程本身就为研发人员带来了变革性的变化。

从经验设计到量化设计，六西格玛设计强调对所有设计参数的量化与优化

首先，通过一系列工具，如DOE量化各参数的重要性，然后对重要参数进一步优化和验证。

在以往的研发过程中，由于更多依赖一个或多个个体，因而个体的经验就成为设计效果的主体，一个设计经验丰富的设计者，可能在设计中可以考虑到很多风险，避免很多制造和运行的错误，但是也有可能在经验的导引下，缺乏创新；而一个新手，可能因经验不足，在设计中对制造过程的可行性，以及一些由于设计带来的产品风险考虑不足，从而导致研制后期的设计变更次数增加，从而增加了成本。

六西格玛设计为我们提供的方法恰恰可以弥补这些不足：对经验丰富的设计者，提供思考和创新的工具；对新手提供一套行之有效的量化技术实现路线图。

为研发设计人员提供一张规范的路线图

六西格玛设计的另一特点是为研发人员提供了一张可实施的路线图。

笔者认为六西格玛设计的所有工具并不具备独特性，它与精益六西格玛或一般的质量工具或管理工具没有本质的差别。但是它通过自己的体系将这些工具有机地结合在一起，形成一张可实施的路线图，使得我们不必是六西格玛的专家或统计学家，就可在略加培训的基础上，在自己的工作中导入和应用六西格玛设计。同时它还具备另外一个特点就是它在产品研发阶段的广泛适应性，我们只需在自己正在或即将进行的工作中应用它。

三星转型升级

产品研发管理变革对我国车企研发技术中心的启示

众所周知，研发与技术创新为三星的成功转型升级奠定了坚实的基础。从三星的研发与技术创新活动可以看出：

首先，公司转型升级的成败与公司的领袖的作风和作用有着密切的关系。三星集团的快速崛起，毫无疑问是与李健熙这位公司领袖密切联系在一起的。三星集团的成功转型升级发展揭示了大公司成长的普遍规律——公司的成功转型升级，必定需要一位强有力的领袖人物来掌舵和推进。李健熙的特点是把变革放在突出的地位，而且必花全力去推进认定的事情。当时他提出“新经营”思想时，集团内很少有人真心呼应，他硬是通过大规模的“洗脑”活动，逐渐改变三星的企业文化。

其次，研发投入是是技术创新的保证，在1997年亚洲金融危机发生时，大多数企业都消减研发资金，可三星却加大了研发投入，在过去8年中，三星坚持每年投入销售额的8%左右用于研发。如05年的研发投入就占到销售收入的8.5%，近50亿美元。三星的研发投入主要分两部分，主要部分是投入到尖端的核心技术研发上。另一部分投入到改进成熟技术以创造更多的附加价值。并引入创新方法（TRIZ）、产品集成研发（IPD）、技术路线图（Technology Roadmap）、技术树（Technology Tree）、六西格玛设计（Design For Six Sigma）等多种相互辅助的方法论及工具，形成路线图，注重核心技术和关键技术的突破；

然后，在人才战略上要处理好“研发”与“借势”的关系。没有人才就谈不上创新，需要注重创新人才的培养；三星一直被外界公认为教育的三星，人才的三星，公司十分重视在人才培养方面的投入，每年针对各类别和各基层的员工提供不同类型的人才培养课程，通过完善的专家人才培养体系、多样的培养方式和课程，提高员工的职业竞争力，为员工提供明确的成长路径。在这里让我想起另一件事： 2013年10月30日，2013年度J.D. Power新车质量研究报告（IQS）正式发布报告显示，2013年荣威品牌新车质量指数（IQS）不仅优于行业内平均水平，高居自主品牌车企前列，更一举超越众多合资主流品牌，堪称中国自主品牌表率。有业内人士指出，上汽荣威品牌在“2013年中国新车质量研究（IQS）报告”中取得如此佳绩，不仅仅是排名上的一次超越，也是上汽乘用车强大的企业综合实力与竞争力的真实写照，更是广大消费者对上汽乘用车最大、最直接的肯定。当询问上海汽车技术中心史总监，为何荣威和GM品牌质量上升这么快速时，他回答是因为走了一条“借势”之路，借用DFSS、TRIZ等方法论的优势并加以发挥，从而实现了“短平快”的创新人才培养战略。

作者简介：

Titan Cheng 程卫峰

华东理工商学院MBA（主攻企业运营管理）

天行健六西格玛设计技术总监

曾任: M-FLEX Lean Six Sigma Director/MBB

Foxconn Six Sigma MBB/研发系统优化

三星SDI 经营革新 Part长

中国质量协会六西格玛设计项目评审专家