某品牌手机生产公司，成立于1996年8月，是中外合资高新技术企业，拥有员工13000余人，形成了以工业化、生产和直接分销为核心的业务体系，已经具备一秒钟生产1.5部手机的生产能力，并入选中国企业500强、中国制造业企业500强并跻身中国通信器件和设备及零配件制造业企业前列。
随着市场竞争的加剧，手机产品的生命周期变得越来越短，品种也越来越多。生产也随之波动，呈现多品种、小批量、短周期等特点，许多生产企业的问题也暴露出来，某品牌手机生产公司也不例外，曾经由于忽视产品品质管理细节问题而出现过重大质量问题：在2014年，因生产管理及品质管理过程中的疏忽，包装盒上的标签漏打了一行字符导致出口的一批产品遭到客户投诉，公司就付出了近百万欧元的损失，公司的信誉也受到了巨大的影响。
因此某品牌手机生产公司为了适应自身及客户要求，以缩短交货期、降低成本、提高质量为目的，决定聘请天行健咨询公司的资深顾问入厂指导，引进精益六西格玛管理思想来开发企业内部潜力，加强科学管理科学管理方法对生产系统经济效益分析与研究，并提高经济效益，降低成本，提高品质，以增强某品牌手机生产公司的竞争优势，打造世界级手机制造旗舰企业。
1、提高人工生产率，从而降低单件的生产成本；
2、生产线平衡率达到95%，生产率达到105%；
3、提高员工的生产情绪低和工作效率；
4、服务水平由96%提升到98%；
5、成本下降10%、产能提高75%。
一、5S改善活动
某品牌手机生产公司5S改进以前员工对5S的要求不清楚，物料摆放不整齐，纸箱带灰尘、纸屑，目视化管理标准不明确。很明显在这样的5S环境中工作，员工的生产情绪低落，工作效率不高，作业内容不清晰，物流传递不流畅，作业空间浪费大，无形地增加了生产成本。
在公司里专门成立了5S管理小组，制作5S管理标准卡、奖惩条例以及5S控制程序，并在年终时将评选出年度5S优秀团队和5S明星，同时发放年度5S奖金作为公司对个人，集体在5S的积极推进管理中所做出的突出成绩表示肯定和表扬。
通过积极推进5S的管理，时刻注意实施5S，对生产车间或办公室，做到处处洁净明亮，物品放置井然有序，标识、看板、通道畅通无阻，从而提高了企业的形象，获得了客户的信赖，成为企业无形的宝贵资产。公司把5S管理落到了实处，良好的5S表现己经给到公司参观的客户留下了深刻的印象，获得了客户的认可，同时也增强了客户对公司的品质信赖，这也正是公司推进5S精益改进项目所带来的直接和间接效益。
二、生产效率精益六西格玛改善
为了改善按时交货率(On Time Delivery)和全面提高公司的质量水平以进一步满足客户短交货期的需求，公司积极推行生产效率精益六西格玛改善活动。
1、定义(Define)
经过比较，我们选取生产线平衡较差、一次通过率(FPY)较低95%、产量适中的项目组装线为改进对象。根据SEIHAN里的预测L项目的需求，而根据需求预测推算出来需要的人工时：需求*每班工作时间/每班产能。
该项目历时3个月，由主管生产的副总裁(VP) Kanako发起，工艺流程部门的黑带担任项目经理，生产线平衡率和生产率分别作为衡量线体静态和动态特性的指标，要提高生产线生产效率就要从这两个指标着手。其目标要使项目生产线平衡率达到95%，生产率达到105%。
2、测量(Measure)
确定了目标，就要开始搜集数据，明确目前的状态。L产品改进前的组装生产线layout和各工位的作业时间，如图1和表1所示。
图1
表1
3、分析(Analyze)
根据表1作出L产品改进前的各工位时间图，如图2所示。
图2
从图2可以看出测试工位BF, GSM, BL用时很长，所有的测试站工时都高于平均时间，而SAW和FA10远低于平均时间。测试工位时间长，肯定会出现人等机器的情况，可以考虑适当减少测试站的人员以减少人工等待的浪费，提高整条线的生产率。SAIO, FA10, FA50等组装工位时间远低于瓶颈时间，可以考虑重新组合装配动作，平衡各站之间的差距，降低闲忙给的不平衡，减少线上在制品(WIP)的浪费和人工等待的浪费，提高人工生产率，从而降低单件的生产成本。
对于流水线而言，生产线效率的损失主要原因就是生产线平衡率低。根据生产数据的可以发现某品牌手机生产公司生产线平衡率普遍低于90%，有的项目的生产线平衡率甚至低于70%，对于整个公司来说这是很大的浪费，有很大的改进空间。所以公司设立生产率精益六西格玛改进项目运用生产线平衡技术对生产线进行改善，提高生产效率。
4、改进(Improve)
分析出问题的关键，我们就要进行有针对性的改进，这样才能有的放矢。然后，针对装配工位的改进根据MODAPTS分析结果，在不影响装配的前提下将装配动作重组优化平衡得到表2的作业时间分布。
表2
一个月后，改进推广至L产品10条生产线。L产品年产量200万台，每台成本1000元，制造成本占总成本的，0%，所以L产品改进项目可以节省成本:200*5.46*12*10+3.1 *500*365*10=580w万元。除去改进项目成本100万，10条L产品线生产率改善精益六西格玛项目可以每年为公司创造480万元的效益。以此推广至全公司的项目则每年可为公司创造数千万的效益。
5、控制(Control)
生产线平衡率反映的是线体的静态特显，当生产的流程确定后其平衡率也就基本固化了，只有改进了生产流程时，才需要重新计算和测量平衡率。
生产率是用来评估生产过程中整体生产能力的指标之一，它包括了工程技术能力、设备维护能力和物料管理能力等对生产的影响，它反映的是线体的动态特性。图3是L产品实施改进方案后的Line59生产率的追踪报告。
图3
从图3我们可以明显地看到生产效率处于平稳状态，说明我们的改进效果较好，状况在控制中。从生产率的状态曲线看，其他配合生产的部门的改善措施非常有效，使得生产率每周都有较大的提高，从W850周的92.7%提高到W903周的102.6%,已接近立项时提出的目标。
公司实施精益六西格玛的管理体系是一个非常艰苦的过程，但所取得的各方面的成绩确实令人鼓舞。下表是公司实施精益六西格玛项目改善后的主要业绩指标。
从上表中不难看出实施精益六西格玛管理体系与传统方式相比，项目结果的变化是显著的。这些结果与设计的预期效果基本一致，说明公司的精益六西格玛管理体系设计与实施是成功的。
