某新能源科技公司主营动力电池PACK组装，两条装配线供应多家整车厂。随着订单量持续增长，PACK线单班产出长期徘徊在瓶颈水平，加班成为常态，交付周期被动拉长。企业管理层最初判断是人员不足，但增补人员后产出并未明显改善，反而带来人工成本上升和现场管理复杂度增加。进一步观察发现，工序间等待时间长、部分工位节拍不均衡、焊接与测试环节一次合格率波动、物料配送不及时等问题交织存在，单点施策难以奏效。企业意识到，需要一套系统的诊断与改进方法，在不增加设备和人员的前提下挖潜。经多方比较，企业引入天行健管理咨询开展六西格玛辅导，希望借助DMAIC方法论梳理流程、用数据定位瓶颈，并把改善成果固化为可执行的标准。
项目目标分为总目标与分解目标。
总目标是将PACK线单班产出提升30%，同时不增加设备和人员投入。
分解目标包括：工序间等待时间明显下降，关键焊接与测试工序一次合格率提升，各工位节拍趋于均衡，加班时长减少，交付准时率改善。为确保目标可测量，项目组在启动阶段即明确了数据采集口径、统计周期与责任分工，避免后期因口径不一致产生争议。目标设定既参考了设计产能与实际产出的差距，也结合了现场可挖掘的改善空间，强调“跳一跳够得着”，既不放卫星，也不设低标。
项目以DMAIC为主线推进。定义阶段，团队通过价值流图和SIPOC梳理全流程，把“人不够”的初始判断修正为“流程有浪费”，锁定制约产出的瓶颈工序。测量阶段，先做测量系统分析，确认关键工序测量系统满足要求，保证后续分析建立在可靠数据之上；再做过程能力分析，识别焊接、测试等工序的波动来源，明确优先改善对象。分析阶段，运用因果分析等工具将问题分解到工艺要求与生产要求层面，查找根本原因。改进阶段，以流动和拉动为原则，对流程进行合并、重排、简化，减少不增值环节，并针对瓶颈工序优化作业安排与物料配送节奏。控制阶段，制定控制计划和标准化作业，明确失控行动方案，通过过程控制方法监控关键参数，防止问题反弹。整个过程中，天行健管理咨询采用现场诊断加项目带教的方式，让项目成员在实战中掌握工具，而非只拿一份报告。
改善后，PACK线单班产出提升30%，达到项目设定目标；工序间等待时间明显下降，节拍趋于均衡，关键焊接与测试工序一次合格率提升，加班时长减少，交付准时率改善。除可量化的产出与质量指标外，项目还带来管理层面的收益：团队掌握了价值流梳理、测量系统分析、过程能力分析和DMAIC推进的基本方法，形成了用数据说话的工作习惯；控制计划与标准化作业使改善成果不随人员变动而流失。企业负责人表示，方法落地比报告更有价值。对同类型制造企业而言，这一案例说明效率卡壳往往不是单点问题，而是流程、数据与管理协同的结果，系统方法与现场带教相结合，是让改善可持续的关键。
