精益六西格玛应在公司自主地去实行

人们反对变革的原因之一，是因为他们无法想像自己将在新的规则下如何工作。公司主要的有影响力的员工通过在自己的专业工作中验证新的思考和行为方式，能够帮助员工克服这一阻力。例如:韦恩堡市的黑带大师罗杰?赫特在六西格玛绿带工作时，在改进方面经验成熟，发现领导人在了解精益六西格玛前后做法大不一样:“之前，人们评价形势时，情绪占主导地位。他们看待某个行动，回忆其过去的情形和取得的成果。如果行动曾经成功过，他们将再尝试一次。”

“变化是:人们开始将情绪反应和数据分析区分开。”赫特继续说。他注意到经理们开始问的问题也大不相同:“是的，我认为这是对的。但我们有哪些数据?是否有信息资料来表明精益六西格玛的正确性?我们如何衡量它? 将会有哪些变革?”

这种变革是普遍存在的。管理人员的思想从“保护自己的势力范围”转变成“尽可能做好每件事情，更好地为顾客服务”。管理人员了解和体会精益六西格玛越多，他们的回答和问题就越趋向数据化和充满自信。当遇到他人的想法、建议或投诉时，精益六西格玛管理人员脱口而出的第一个问题通常是，“我们的顾客说了什么”或“数据说明了什么”。

当碰到新问题时，他们将调查问题是否由异常原因波动还是正常原因波动引起的(“数据是否表明这种情况一直发生，还是出现了异常原因?”)。仅仅问那些问题，就能帮助管理人员避免最为致命的管理错误之一:对正常原因波动反应过度或是“干预”。干预常常加大波动，使问题更棘手。

当经过工作区时，精益六西格玛管理人员寻找过程管理和精益技术的证据:过程流程图、过程速度和缺陷的数据、可视管理工具等。尽可能通过自身行为验证这些技能，给员工一个安全的环境自主地实行精益六西格玛。