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精益六西格玛改进过程的流程与速度

作者:天行健企业管理    分类:精益六西格玛    时间:2016-01-11 09:41:08

在一个过程中,波动是产生问题的最普遍根源。另一个问题来源是过程中的工作流-前后人员间的工作传递或在不同工作地点的传递。


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例子:某银行使用一种他们称之为“批发保险箱”的过程来处理企业对企业的支付业务。这些支付经常使用隔夜快递包裹送达到该银行的。金额可能会有几百万美元之巨,客户希望资金能够快速入账!


起初,如果完成一笔业务,这个隔夜包裹要在银行的办公室之间走过一英里的距离!它会先送去一间办公室,再送至楼下的另一间办公室,然后经电梯送抵第三层的办公室,如此种种。


你不相信吗?起初那些管理该项业务的人也不相信,但是当他们跟踪整个过程--那些工作的流程的时候,每个人都惊呆了。更令人吃惊的是,这段距离能够被缩短多少。项目小组应用他们刚学到的精益六西格玛方法,将目前的工作过程文件化,然后再使用创新方法来想出更好的方法布置流程。他们一边改变办公室或者工作地点来重新设计传递路线,一边观察过程变化。


不久,他们完成了工作地点的设计,完成整个流程只要求走300步就可以了,此时减少了80%的距离。


该银行的这项服务所承诺的办理时间是4个小时。如果早上8:00存款,到中午会转到客户的账户中,如果11:00存款,下午3:00可以完成转账。由于这些存款的金额很大,顾客希望办理的时间越短越好。假如你是该银行的员工,你会选用只需要走300是需要1英里旅行的方案呢?


该银行的案例显示了关注过程流程的重要性,不管是工作传递的路线还是工作所需要的步骤都应该仔细考虑。一个加快流程的最好办法就是去除不必要的步骤,这些步骤不能满足顾客的需求。


另一个方法就是重新设计工作传递的路线。这就是为什么小组常常在他们项目改进的最初阶段绘制一张过程图表的原因。它可能是一张标明工作传递路线的图表,或是标明流程步骤的流程图。对于每个步骤,小组都要检查,并且要问自己“这一步有必要吗?它能给顾客带来什么好处”。


一个公司的工程部因为在完成产品设计更改时花了太多的时间而受到了批评。当他们对设计过程进行研究的时候发现,每项设计需要有七位不同的经理做出许可。当设计更改的通知送到第一位经理那时,一般会在收件箱里耽搁几天,才能被阅读,然后传递到下一位经理那里,再在收件箱里呆上几天,如此反复,等到设计更改通过的时候已经过去了好几个星期。


当这个小组进一步研究需要七名经理签字同意时,他们发现其中的五位经理根本没有设计方面的知识。这个小组于是改变了流程,现在,设计更改只需两位经理同意即可。另外五位经理则会收到设计更改的复印件,让他们了解工作的进展,但是不需要他们签字。两位经理审核设计更改意见、解决设计问题、再将设计更改传递给下一个步骤的时间不到一个星期。这样产品设计更改过程的速度得到了提高,而顾客得到改进产品的周期也比过去缩短了。

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