好的策划是实施六西格玛成功的基础！

最近《哈佛商业评论》有数据提到:“中国企业的劳动生产率是美国的4.38%，日本的4%，德国的5%”。印证了中国企业还在创造劳动密集型、低附加值的现实。

随着市场经济的发展，竞争的压力和日益恶劣的生存环境，企业管理者迫切希望找到提升企业竞争力乃至绩效的方法方法。

六西格玛(6Sigma)，被MOTO、GE等欧美公司实践并取得巨大财务成果，被丰田开创，被戴尔等公司实践并取得成功的精益生产，进入了在市场上浴血奋战的企业管理者的视野。然而，精益和六西格玛是中国企业提高竞争力的灵丹妙药吗？

每个管理不善的企业都有自己的不幸；所有经营良好的企业都有相同的经历。不难发现，实施精益六西格玛的企业越来越多，但成功的企业占少数，而失败和挣扎的占多数。

1.方案策划与企业自身战略不挂钩。

很多企业做六西格玛是为了六西格玛，把它当做一种时尚，一种“高级”企业的装饰品。

企业管理者一般会强调项目数量、六西格玛黑带数量六西格玛绿带数量、六西格玛培训次数等。他们只追求数量指标，根本没有业绩质量。

有时候，局部的改进会增加整个系统的运行负荷。企业实施一段时间后，发现所有项目组都反映在当地取得了相当大的改善效果，但公司整体财务效果未见大的变化。这样的话，六西格玛很难取得令人满意的整体成绩。

如果改进项目的选择没有与企业自身战略挂钩，没有从战略任务中分解出来，而是由各个部门/小组根据自己的理解进行选择，由于各个项目组所处的位置不同，承担的任务也不同，很容易从局部的角度去理解改进，缺乏全局观。整体效果，很难想好！

2.方案规划不充分

实际上，结果是不可预测的。对于六西格玛的工作，什么节奏，步骤，每个阶段做什么，组织什么团队去做，如何开展，面临什么挑战，如何解决等等。，要在初始阶段就做好计划，忽视任何一项都会导致后续工作出现意想不到的混乱。

很多企业动作太快。在高层还没有完全理解，中层还没有完全理解的情况下，在还没有从管理层那里获得足够的心理承诺的时候，就开始强行推进，效果可想而知。

如果每个人都没有足够的信仰，又怎么能为之努力呢？当面对困难时，你如何找到克服困难的方法，而不是找借口逃避？

摸着石头过河是无奈的选择。如果能提前规划好河底的情况和过河的路线，就能活得又快又好，避免溺水的风险。