6西格玛实施过程中在人员方面的问题解析

每个管理不善的企业都有自己的不幸；所有经营良好的企业都有相同的经历。不难发现，目前实施六西格玛的企业越来越多。但是，成功的企业是少数，而失败和挣扎的企业是多数。

人事方面，任何流程，归根结底都是靠人来实现的。再好的方案，如果没有合适的人做合适的事，一切都是徒劳。

1，高层方面

利用六西格玛提升企业竞争力无疑是一项艰巨的工程，需要公司高层的全力投入和领导。lean-六西格玛将会很好的帮助战略的实现方法如果高层能够制定整体的实施计划，关注计划的进展并及时调整和修订。

深化六西格玛，有很多工作要做:培养具有流程思维的管理人才；逐渐摆脱对咨询师的依赖，将提升能力内化；从功能导向到过程导向；将精益-六西格玛技术转移到组织的深层。在管理日程上。如果高层在实施过程中贬低了自己的领导角色和责任，以为只要出钱就可以委托其他管理者去做好，不准备投入大量的时间和精力，但如果叶公对待六西格玛井，就不会提倡企业去做上述真实而艰苦的工作。六西格玛只能是“运动”。

企业发起变革，遇到问题和阻力很正常，尤其是能给企业带来突破性变革的方法理论，更容易引发各种矛盾和利益。如果高层对此没有信心，参与不够，他们很容易害怕变革带来的痛苦，从而停止或放弃。这样就很容易走入变革阻力-解决不了-引发困境-反改革的恶性循环，最终导致整个公司对精益适马失去信心的局面，最后，以流产告终！

2.六西格玛团队方面

①执行六西格玛人员选拔的人员水平不够高。

很多企业选择了一批对企业整体经营战略没有概念的质量或技术人员。他们精通统计或改进具体技术，但在公司战略、资源协调和部门协调方面没有足够的能力和经验。遇到挫折很正常。

② 六西格玛团队没有完全授权。

从部门运作到流程运作，在组织架构整体调整之前，如果没有对Lean-六西格玛实施人员进行充分授权，就很难推动经过流程的部门把注意力从自己部门的日常运作转移到整体流程的运作上，造成敷衍项目的现象，导致改革的失败。

同时也是公司重视精益-六西格玛人才的问题。如果需要一个团队来创造或巩固公司的竞争力，同时又没有赋予他们相当大的调动资源和解决冲突的权限，改革精神就会丧失，不仅难以取得成效，还容易失去核心人才。

③没有为六西格玛人事铺设职业发展通道的过程。

归根结底，都是靠人实现的。六西格玛需要更多具备软技能和技术技能的人才。无论是内部培养还是外部招聘，如果我们不能为他们铺设职业发展通道，他们很难释放所有的能力去为这个创造价值的过程而奋斗。没有战斗团队，想用六西格玛给企业带来巨大的成绩，只能纸上谈兵。