关于六西格玛管理的五大真相

六西格玛管理是目前企业管理的流行选择。众所周知，六西格玛管理由摩托罗拉诞生，六西格玛管理因通用电气而走红。但是如果你期望做几天六西格玛管理，你就会变成摩托罗拉或者通用电气，这就大错特错了。

今天我们来看看关于六西格玛管理的五个真相。

真相一:中国企业现在适合实施吗六西格玛？

事实上，中国企业中真正有条件实施六西格玛的不到一半。这有两个主要原因:

第一，企业高层领导的随意态度。有的领导说“我们要实现六西格玛”，然后把这些事情留给下属去关心“战略”和“宏观”问题。六西格玛表面上看起来是一些业务流程的优化，但是长期持续做下去会是企业文化的改变，需要高层领导自始至终的支持，而且这种支持不能只是嘴上说说，还需要关注很多具体的东西。事实上，一些中国企业的领导对六西格玛的长期推广并没有心理准备，尽管他认为它很好。

第二，大部分企业管理基础薄弱。六西格玛需要企业具备一些内部条件，在理论上对自身的运作有一定的了解，特别是要有ISO等流程管理的基础，要有一些好的管理者。如果你的企业本身就是一个烂摊子，一个巨大的垃圾场，六西格玛无法帮你改善。就像健身一样，你得有一定的基础。六西格玛可以帮助你变得强壮，但是如果你已经太胖太弱了，那就先尝试一些其他的方法减肥，然后再运动。

真相二:六西格玛是否“受欢迎”

一些中国企业这几年确实把国外的一些管理理念和方法变成了“流行”的东西。今天说学习型组织，大家都会学习。看完之后，我们会写下我们的经历，成为一个学习型组织。然后我们就再也不提了，然后开始学习六西格玛，精益，知识管理...并且把整个管理变成一个追求“人气”的过程，这是我最担心的。

中国企业真正开始了解六西格玛是在2002年底到2003年，最大的推动力是韦尔奇的自传。很多人是看了这本书才知道六西格玛这个管理工具的，一下子就火了。这种心态可以理解:改革开放20年来，中国企业已经和世界各国站在了同一起跑线上，想尽快和国外企业竞争，所以饥不择食，有点像熊掰棒子，学着扔掉一根。

真相三:实现六西格玛成败的关键在于方法。

先进方法。六西格玛非常强调方法。然而，许多企业缺乏分析方法——例如，如何选择改进的关键点？二、缺乏评价标准——有什么更好的改善项目或机会？包括六西格玛的整个推广过程，哪个部门先做，哪个部门后做？哪个流程先优化，哪个流程后优化？应该怎么一步一步来？还有，六西格玛需要培训，培训后这些“黑带”会做什么？他们可能会说“我要改进这个”“我要改进那个”，但是改进了很多，有些和企业关心的业务问题无关。

最后一个原因和咨询公司有关。有些咨询公司其实没有太多成功的经验。他们看到六西格玛有很多统计，就训练了。于是，咨询公司变成了培训公司，经过一两年的培训，培养了一大批“统计专家”，客户却什么也得不到回报。一旦实施不成功，企业和员工就会对六西格玛本身失去信心，对未来的实施投去怀疑的目光。完整的进口六西格玛绝对不是培养几个“黑带”那么简单。包括:完整的导入计划、策略、评估、针对性实施、长期推广步骤等等。

以上原因中，推广方式是目前中国企业普遍存在的问题。

真相四:六西格玛只适合制造业？

六西格玛不仅仅适用于制造业。事实上，目前国际上推行六西格玛的重点并不是制造业，而是零售、金融等服务业。当然，现阶段中国服务企业的管理重点不是提高内部能力，而是瓜分整个市场份额，剥离不良资产等。，还没有达到需要改进服务流程的程度。但是像中国五矿集团这样的企业已经开始尝试实现六西格玛，而且已经相当成功。

真相五:尚未实施六西格玛的企业是否应该立即开始实施？

一个企业是否应该实施六西格玛，应该有两个评价标准:

第一，企业的竞争地位。如果你在一个竞争不是很紧迫的行业，比如你是行业老大，第二名远远跟在你后面，那你可能就不急了，因为六西格玛毕竟也是对企业的冲击。

第二，内部业务流程是否能满足客户的需求。如果两者差距足够大，一旦竞争对手和客户马上离开你，你就应该考虑实施。

六西格玛管理是方法，改进需要时间。希望企业在做选择的时候，不要人云亦云，看清自己的实际情况，选择最适合自己的。