什么使“六西格玛服务”更具挑战性

研究表明，在服务业务或服务过程中，质量差造成的损失(返工、失误、项目流产等。)通常占总预算的50%(在制造作业中，这种损失约占10%~20%)。这个数据与我们的经验和许多人的发现是一致的。改进前的管理和服务业务绩效为1.5σ~3σ(即50%~90%合格)。

不从事制造活动的人只是缺乏操作技能，还是能力不如从事制造活动的人？我们不这么认为(但无论如何我们不会争论这一点)。事实上，基于服务的流程比生产流程有更多的改进机会，这有许多完全可以理解的重要原因。示例:

1.无形的工作过程

在很多工厂和车间里，你可以看到、摸到甚至跟踪WIP的整个生产过程。对于一个简单的“生产过程”如制作一个汉堡，当你在快餐店点一个汉堡时，你希望在烹饪和制作汉堡后很快就能得到它。一旦选择了小面包、馅饼和其他配料来制作你的汉堡，它们就会不断地被烹饪，或者在送到你的托盘或纸袋的路上。在汉堡生产线上，人们很难藏起包子或馅饼。

2.不断发展的工作流程和计划

当你改变产品的生产工艺时，通常要做以下工作:搬货，把原材料送到不同的地方，改变工装和加工顺序。正因如此，人们总是仔细思考生产过程的变化。

但是制造以外的流程是可以轻易改变的，尤其是一些简单的改变，流程本身并没有深入人的习惯。职责可以重新分配，表单可以修改，新的步骤可以添加，指导方针可以更改，等等，所有这些都不需要任何资金投入或太仔细的考虑。改变很多个人甚至不加思考就做出的决定。虽然这些决定的范围并不大，但是整合所有个人选择和改变的整体影响是巨大的。因此，许多企业服务流程几乎是不断进化、调整和增长的(与病毒相比，虽然不完全相同，但确实是一个很好的类比)。

3.缺乏事实和数据

鉴于上述情况，关于服务流程性能的结论性信息相当缺乏也就不足为奇了。现有数据涵盖的范围很窄，而且大多是轶事或主观的。正是这些过程的性质使得它们天生难以度量，但是一旦过程本身可以被更好地理解，过程就可以被度量并且可以做得相当好。

4.缺乏“良好开端”

几十年来，制造领域出现了很多检验员、品控人员、质量工程师和工艺改进的“大师”。毕竟，正是效率最大化的原则让美国在二战后的20年里成为了世界生产力的领导者。