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精益六西格玛最终的项目选择

作者:天行健企业管理    分类:精益六西格玛    时间:2016-03-07 09:47:55

在进入最终的优先级划分之前,需要对流程进行重新概括。这使我们得到足够的细节,从而很有信心地选出最佳的项目。

①我们找出净现值潜力高的价值流,促使项目想法产生,这些想法能够弥补某种已经发现的绩效缺陷;

②我们从项目清单中消除多余的部分,并且将各个想法的收益/付出分别按照高/中/低来归类,对它们进行粗略的评估;

③选定了哪些项目需要黑带进一步研究之后,我们分别为每个项目绘制一个简单的项目确定表格,这个表格包括一个比较详细的对项目相关成本和财务收益的评估,并确定已知的风险和所有已做的假设。


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整个流程由精益六西格玛冠军负责推动,根据具体情况,其他入要配合参与。用于优先级最终划分的方法与最初筛选时所用的方法有不少的共通之处。你将仍然需要对收益和付出做一个比较,以此来判断哪些项目能产生更高的回报率。然而,在筛选过程中,无论是在收益方面还是在付出方面都还是存在着重要的区别的。


首先,你现在应该作一张财务分析表,这样才能更好地衡量具体项目的潜在收益。最好对所有项目都用同一个指标来衡量,比如净现值。


通常,你还要找出那些通常不适于归入到财务分析中的问题,比如:客户满意度或竞争优势,这些其实也是一种收益。尽管在理论上将收益转化为净现值是可能的,但是要这样做就需要先做出大量主观的假设,而且还会带来无休止的争论。精益六西格玛哲学之中有一部分就是使经理们在争论的时候能够运用数据,因此要避免无休止的争论,把“软”收益单列出来,但是对“软”收益的重视程度是小于“硬”收益的。在一个全面的“收益指数”分值表中,你可以分别计算“硬”节约和“软”节约这两项的加权平均值,同时对这两种节约的分值分别拿出一个可操作的定义,说明每一分相当于节约多少美元。


同样的分析还适用于对指定项目的相关付出的分析,付出的种类与在流程筛选阶段所谈到的基本一致。管理层的讨论通常集中在各个项目的风险因素上。风险通常有2种基本形式:与进度计划相连的风险和与收益变现相连的风险。资源可用性是风险的另一个组成部分,对需要稀缺资源的项目,通常要标以高风险分值。所有的这些组成部分组成一个全面的“付出指数”分值表。


把所有项目都绘制在一个收益/付出图中,它们的相对优势也会在图中显示出来。这些项目是采用一个收益和付出的复合指数形式分布在图中的,所以这种表示方式只是大致方向正确,因为这种表示法是试图在二维的图形中表现多维的数据组。应该注意图表中的项日位置不是真的只有一个点,而是以坐标上一个点为中心的“邻域”。这些邻域的大小反映出在估算收益和付出时的信心的大小。管理团队也可能会改变项目在图中的位置来反映他们对项目定义表分析的总体评价,这种情况很常见,并没有什么不可以。整个流程会很快地将良与不良分离开,让管理层能把优先级划分的讨论集中在少数一些项目上。


优先级的划分实际上发生在项目的各个阶段,因此决定并不复杂也没有什么争议性。实际情况就是如此,因为大多数企业有大量的能够部署到项目中的黑带,而目标只是要求每个黑带每年处理2-3项目。例如,在10个黑带和50个项目定义表的例子中,我们的目标就要在会议结束时选出20-30个项目(按照其吸引力程度排列)。最重要的就是要确保在前10的位置中包含了最好的5-7个项目,以便让黑带中的一员立即开始实施。优先级划分流程会排列出一定数量的精益六西格玛项目。然而为了取得成果,我们只能实施有限数目的项目,否则周期拖得太长就无法取得效果。如果你要错,宁可是错在把太多的资源倾注到太少的项目中去。


你要确保有一定的“项目库存”,这样无论何时黑带完成一个项目之后,就可以立即给他(她)另一个项目去实施。选择要实施哪个项目其实很容易,只要以上述描述的相对优先级为基础,并且保证项目和实施项目的黑带相适合即可。


一旦选择好了项目,业务部门冠军就可以担任起投资组合经理的职责,并对他们的项目按照顺序进行检查,以确保投资组合的长、短期价值的多元化和最优化。一个方法就是准备一个项目流程甘特图(帮助你管理你的“在制品”)。甘特图对于预测部门收益和突出由于资源短缺而引起的限制情况是很有用的。我们建议冠军和业务部门经理采用正规的项目实施/审查流程。

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