精益六西格玛最终的项目选择

在进入最终的优先排序之前，需要对流程进行重新总结。这使我们能够获得足够的细节来自信地选择最佳项目。

①找出净现值潜力高的价值流，推广项目思路，可以弥补已经发现的一些业绩缺陷；

②我们从项目清单中剔除多余的部分，按照高/中/低对每个想法的收益/贡献进行分类，并对其进行粗略的评价；

③在选择了哪些项目需要黑带进一步研究后，我们为每个项目绘制了一个简单的项目确定表，其中包括对项目相关成本和财务效益的详细评估，并确定了已知风险和所做的所有假设。

整个过程由精益六西格玛冠军推动，其他参与者要根据具体情况相互配合。用于最终优先级划分的方法与初始筛选中使用的方法有很多相同之处。你仍然需要在收入和努力之间进行比较，以确定哪些项目可以产生更高的回报。但是，在筛选的过程中，无论是收入还是贡献，仍然存在着重要的差异。

首先你现在要做一个财务分析表，这样才能更好的衡量具体项目的潜在收益。最好用相同的指标来衡量所有项目，比如净现值。

通常，你要找出通常不适合财务分析的问题，比如客户满意度或竞争优势，这其实是一种好处。虽然理论上可以将收益转化为净现值，但这样做需要大量的主观假设，而且会带来无穷的争论。精益六西格玛哲学的一部分是让管理者在争论时能够使用数据。因此，我们应该避免无休止的争论，将“软”好处单独列出，但对“软”好处的关注要少于对“硬”好处的关注。在综合“收入指数”得分表中，可以分别计算“硬”储蓄和“软”储蓄的加权平均值，同时分别给出这两种储蓄得分的可操作性定义，并说明每点相当于储蓄多少美元。

同样的分析也适用于指定项目的相关贡献分析，贡献类型与流程筛选阶段提到的基本相同。管理级别的讨论通常集中在每个项目的风险因素上。风险通常有两种基本形式:与进度相关的风险和与收益实现相关的风险。资源可用性是风险的另一个组成部分。需要稀缺资源的项目通常标有高风险分数。所有这些组成部分构成了一个全面的“薪酬指数”评分表。

把所有的项目都画在一张利润/费用图表中，它们的比较优势也会显示在图表中。这些项目以收入和贡献的综合指数的形式分布在图中，所以这种表示只是大致在正确的方向上，因为它是在二维图中表示多维数据组的一种尝试。需要注意的是，项目在图表中的日期位置实际上不仅仅是一个点，而是以坐标上的一个点为中心的“邻域”。这些社区的规模反映了对收益和贡献估计的信心。管理团队也可能会更改项目在图中的位置，以反映他们对项目定义表分析的整体评价，这种情况非常常见，没有任何问题。整个过程会很快区分好的和坏的，这样管理者就可以将优先级的讨论集中在几个项目上。

优先顺序实际上发生在项目的所有阶段，因此决策并不复杂，也没有争议。实际上就是这样，因为大多数企业都有大量可以部署到项目中的黑带，目标只是要求每个黑带每年处理2-3个项目。例如，在10个黑带和50个项目定义表的例子中，我们的目标是在会议结束时选择20-30个项目(根据它们的吸引力进行排列)。最重要的是保证前10个位置包含最好的5-7个项目，这样黑带的一个成员就可以立即开始实施。优先化流程将安排一定数量的精益六西格玛项目。但是，为了取得成果，我们只能实施有限数量的项目，否则实现成果的周期会太长。如果你想错了，不如把太多的资源投入太少的项目。

你要保证有一定的“项目库存”，这样每当黑带完成一个项目，就能马上给他(她)另一个项目去执行。选择实施哪个项目其实是非常容易的，只要是基于上述的相对优先级，并且项目的黑带和实施项目是合适的。

一旦选择了项目，业务冠军可以承担投资组合经理的责任，检查他们的项目，以确保投资组合的长期和短期价值的多样化和优化。一种方法是准备项目流程的甘特图(帮助你管理你的“在制品”)。甘特图对于预测部门收入和突出资源短缺造成的限制非常有用。我们建议冠军和业务经理采用正式的项目实施/审查流程。