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精益六西格玛在服务行业的两则案例典故

作者:天行健咨询    分类:精益六西格玛    时间:2015-12-24 09:48:43

说起精益和六西格玛的起源可以追溯到20世纪80年代,当时的制造业面临着改进质量和加快速度的巨大压力。精益发展为优化自动化生产的方法,六西格玛是在半导体业作为一个评估缺陷以降低过程变化的质量项目而发展起来的。因此,自然的,精益和六西格玛最初在服务业的运用就在这些制造组织的行政服务部门开展的,如GE投资公司,以及洛克希德?马丁等。这些公司都早已经掌握了六西格玛和精益的关键技能,诸如价值流图、数据采集、方差分析、减少工序切换、试验设计。


和六西格玛一样,精益涉及制造的领域,但精益听上去更像是只适合于工厂。诸如成批处理、WIP、切换、工作站产量、拉动系统、5S和看板等项目都不涉及与客户打交道、打字或者协调服务的工作。而事实上这些概念在服务业都有很强的应用。


一、斯坦福医院在服务工作中引入精益思想的案例

在斯坦福医院每种手术,每个外科医生都有自己专门放置仪器和手术用品的外科手术盘。比如说在心脏科,那就意味着有6种不同的外科手术盘,每种手术盘每个外科医生都有一个。


1、速度和质量是如何相连

为了使顾客满意,服务型组织中大约30%-50%的成本都是由于速度慢或返工造成的。只有快速响应的过程才能获得最好的质量,而只有高质量的过程才能获得快速的运转。


 精益+六西格玛=最低的成本

图 精益+六西格玛=最低的成本


从上图可以看到这些计算的输出结果。水平坐标描述的是缺陷率(六西格玛的目标),垂直于本页的轴表示周转时间(精益的目标)。


上图中最有价值的是纵坐标,他显示了在生产和服务过程中不增值的成本。越靠近原点,状态就越理想,因为那里的成本最低。如图所示,如果仅降低缺陷或者下降运转时间的确可以降低成本,但是只有同时提高质量和速度才能获得最低的成本。


精益六西格玛的一个核心原则就是,不必要的复杂性会增加成本和时间,产生巨大的浪费。斯坦福医院召集所有的外科医生合作,设计了一种通用的外科手术盘。自然,一开始他们很怀疑使用新的手术盘的有效性。但是当新的手术盘经过几次试验性使用后,医生们意识到用6种不同的手术盘的确会影响他们向病人提供服务。几次会议过后,他们都同意使用标准手术盘。


斯坦福医院继续在院内运用这种简单原理以及其他精益六西格玛的思想。结果是什么呢?斯坦福医院每年的物料成本下降了2500万美元。


2、学会认识浪费

在服务业推行精益有一个挑战,那就是一些已经被接受的“伴随着工作发生”的东西冠以新的名字--浪费。所有的组织需要像斯坦福医院一样积极主动的挑战自我:


“有哪些成本是对提高就诊人数有帮助的?”而传统的想法往往是:“怎样才能最有效地准备每个手术的手术盘?”而不是“这些不同的手术盘是否真的必要?”前一种想法会导致培训员工处理所有的复杂情况--而完全忽略了支持那些复杂流程所需的隐性成本。



二、关于韦恩堡市的案例

交通部门每年的财政预算是200万美元。一旦批准了任何一笔大的投标支出,这笔资金就会被“锁住”,用他们的话说,这是防止资金被用在他处。这听起来是很恰当的程序,但是如果又有新的工作,而资金不足,那怎么办呢?那将意味着部门里事实上有闲置资金,但是却不能用作他处。或者说工作超支等等,然后政府不得不到处寻找资金。


负责这个项目的团队发现,在最初的时候,许多工作投标的价格和实际的价格有很大的变化,从低于出标价格23%到高于价格22%不等。他们的第一步工作就是树立了一个把出标的价格和实际成本之间的差异控制在±10%的目标(这是个正确的目标吗?一开始无人知道!关键点是这个城市以前从来没有过目标)。通过对过程运用精益(定义工作流程,减少复杂性),并对具体的问题使用数据分析,这个团队成功的使出标价和实际价格之间的差异大幅降低,从而使之前被“锁住”的近20万美元的资金成为了可用资金。


1、制造到服务的转变

从精益的角度来看,服务业中不可用的资金正如制造业中不能充分利用的资源。机器停工期和需求的变化产生了大量在制品(WIP),随后完工期就延误了。同样的在韦恩堡市,不可用的资金也造成类似的后果:工程成本中有一部分不确定的预留资金不得不保留(就如同工序中的在制品),一直到所需资金额度得到确定之后,多出的保留金才可使用。


这些案例都是当精益和六西格玛工具同时运用于服务业时,获得收益的典型。

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