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六西格玛管理在高科技企业降低员工离职意愿中的应用

作者:    分类:六西格玛管理    时间:2019-04-24 18:20:11

高科技企业六西格玛管理哪家好,高科技企业六西格玛管理方案。探索六西格玛管理模式在高科技企业降低员工离职意愿中的应用流程和方法,以一家典型的生物高新技术股份制企业BM公司为案例建立了高科技公司导入六西格玛降低离职意愿的流程和应用模型。进一步展望了六西格玛管理在降低内部顾客不满、薪酬体系设计和绩效评估方面的应用前景。


六西格玛管理在高科技企业降低员工离职意愿中的应用


1 员工行为特点与高科技企业机制创新


高科技企业是一种知识密集、技术密集的经济实体,企业负责人一般是熟悉本企业产品研究、开发、生产和经营的科技人员。在高科技企业中,具有大专以上学历的科技人员一般占企业职工总数的30%以上,并且从事高新技术产品研究、开发的科技人员一般占企业职工总数的10%以上。在高科技企业发展的相关生产要素包括人、财、物、时间、信息、关系、品牌中,人已经成为高科技企业最重要的因素,而高级研发人员与高级经营管理者又是高科技企业的关键性人才。


研究表明高科技企业研发人员具有专业知识、精通多项技术,具有良好心态、不断学习能力、创新思维的素质。高级管理人员则要求具有很高的成就动机、自知之明等素质。从高科技企业和新员工的素质要求可以看出,员工的素质较之于一般企业的员工外显的、容易量化的个性和人格特点,更体现出内隐、深层次的、难以量化的特征。而这一特征决定了高科技企业的机制(人力资源开发与管理机制)与传统企业具有很大的异同和创新性,主要体现在员工招聘、培训和薪酬等各个方面。


2 六西格玛管理的发展及应用


在经济全球化背景条件下,一种全新的质量管理模式六西格玛管理法正在兴起,并在摩托罗拉、通用电气、索尼、菲利普等世界500强企业获得了成功,到2001年底,全球500强中超过100家跨国公司开始运用这一管理体系,并形成了运用六西格玛的良好氛围。我国的部分企业,如中远、哈飞、宝钢、春兰、澳柯玛、上海烟草、TCL、美的等企业2002年开始运用这一质量管理模式,并在上海航空、海南航空等服务类企业成功地尝试引进和实施。六西格玛管理充分整合了企业质量管理中的资源和工具,成功地发展成为一种新的企业业绩与竞争力提高的管理模式。用数据和事实说话,“零”缺陷生产、降低成本和能耗、提高生产率和市场占有率、提高顾客满意度和忠诚度,是六西格玛的实际内涵。


由于六西格玛管理所依托的PDCA循环和DMAIC过程具有改善工作效率的逻辑普适性和操作系统性,目前该模式已不仅仅限于质量管理活动,而开始逐渐成为企业整体的业务改进模式。企业在选择六西格玛项目时,都会根据战略和关键绩效指标找出影响最大的问题,并根据这样的问题界定六西格玛项目。因此,六西格玛项目涵盖了企业经营管理的方方面面,如产品/过程设计、顾客满意度提升、运转周期的缩短、库存降低、内部员工满意度的提升、市场推广、财务流程改进等领域的应用。


3 高科技企业导入六西格玛降低员工离职意愿的理论基础和现实价值


在现代企业发展进程中,由于员工需求的多样化、自我发展和自主意识的增强,员工离职日益成为中外学者关注的焦点之一。在已有的离职研究文献中,大量的研究集中在人才个体微观层面上,研究者们普遍关注的主要有两个方面:①研究离职行为产生的原因,试图描述员工离职的心理行为过程,识别影响离职的关键变量以及所有的变量之间的关系;②离职对社会、企业以及个人的影响。在对前者的研究中占统治地位的相关变量包括工作满意度、工作压力感、组织承诺、离职意图等态度变量,以及诸如积极情感和消极情感等个性变量。比较有代表性的建模有马奇和西蒙模型(1958)、中介链模型、斯蒂尔斯和莫德模型(1987)、Price-Mueller模型(2000)等。胡君辰、车明明(2005)在此基础上优化模型,并通过分层随机抽样的方法在上海、北京和苏州的三家高科技公司进行了问卷调查,发放问卷1200份,回收1010份,有效问卷982份。实证调查表明,高科技企业的员工作为知识型员工,影响其离职的最主要因素包括:薪酬待遇、寻求个人发展、渴望得到宽松和透明的企业文化。姚凯、凌建伟(2006)的另一项实证调查结果则证明前两者具有更高的统计显著性较之于其他类型的企业员工,高科技企业员工尤其是技术员工由于上述因素而发生的离职现象和离职动力更为突出,其中软件业年离职率竟高达40%。尽快减少离职率、提高企业持续竞争优势已经成为高科技企业的重要战略着眼点


在激烈的竞争和危机感的冲击下,高科技公司如何打造核心竞争力摆脱对手的追赶一直是公司不懈追求的目标,与此同时技术员工出现离职意愿高的问题对高科技企业的影响十分深远。在这样的背景下,下述两大原因促使高科技公司选择六西格玛方法:①六西格玛活动的支持战略、持续改进、顾客驱动、数据说话和团队合作等特点将会使组织极具竞争力,因此企业可以将实施六西格玛管理作为一项重要的战略措施来推进,借此能助推公司核心竞争力的打造,而技术员工离职意愿高的问题显然成为备选项目;②在企业以往的人力资源失败项目中存在一些共性的问题,如人力资源部门与业务部门的沟通问题,项目最终的方案和成果既不可控,也没有定量的展现给业务部门等;有些改善措施在执行中得不到应有的配合和关注而最终消失,这也成了总经理和人力资源经理心里一个难解的结。上述特点使得六西格玛管理模式与高科技企业的离职管理更具针对性和匹配性。


4 高科技公司导入六西格玛降低离职意愿的流程探析


为了有效地降低高科技企业日益突出的高离职率问题,提高企业的持续竞争优势,可以考虑导人六西格玛在现有条件下最大限度地降低员工离职意愿。以BM公司为例。


BM公司成立于2001年,处于西安高新技术开发区。公司本着高起点、高效益、国际化的原则,建立了符合高新技术产业发展要求和国际惯例的现代化企业运行机制,组成了基础研究、产品开发销售、工程技术管理等方面的精英团队。目前该公司共有员5249人,其中公司研发中心就拥有研发人员及工程技术人员30余人,占公司员工的3/5。公司立足于生物技术产业化、国际化的目标,积极致力于微检测系统系列产品及相关试剂、仪器、设备及计算机软件的研制、开发、销售与技术服务。公司紧跟国际前沿领域的发展趋势,在微阵列系统、微流体系统、微型生化传感器及便携式检测系统开展基础和工程技术研究,并逐步形成了具有独特发展战略的企业特色和利润增长点。尽管公司业内领先,但近年来竞争对手的激烈对抗和公司核心员工尤其是技术员工离职意愿高的问题对公司形成了巨大的困扰,仅2005年公司人才流失率就达到了34.6%,在此背景下,公司经过充分论证考虑战略性导入六西格玛管理模式以应对上述局面。


4.1 定义阶段


在日趋激烈竞争的生物高科技产业中,技术制胜已成为公司的核心战略之一。工程技术员工的离职意愿高,意味着员工敬业度下降、生产率下降、可能的人才流失等问题,并影响技术战略 的落实。影响员工离职的因素众多,如何找到既是员工关心的但又符合公司利益的解决方案是本项目关注的焦点。因此,本项目将着力于降低技术体系员工的离职意愿,让他们在公司的发展中看到未来。


项目的目标陈述为:让技术体系员工看到在公司中发展的前景,持中、高度离职意愿者减少40%,总离职意愿降低为2.38;项目收益为:提高前程管理满意度到3.98;培育创新氛围和创新能力,提升员工满意度(ESI),激励员工提升新品开发速度和质量。


衡量项目是否得到成功除了以上主要指标外,另外还需要观察涉及公司业务的重要指标,有ESI(员工满意度)、新品销售率、开发计划完成率、技术降低成本、人工成本、培训费用。


4.2 测量阶段


六西格玛把需要解决的问题――员工离职意愿作为Y,而影响因素作为X。在定义阶段完成了对Y的定义;在测量阶段,项目组通过流程分析、数据分析和访谈等方法找出影响员工离职意愿(Y)的尽可能多的影响因素(X)。


4.2.1 通过流程分析发现问题所在项目组作出了所有与员工相关的管理流程图,并针对每一步流程进行讨论,分析存在的问题。典型的问题有:员工不清楚自己的发展道路;薪酬和绩效的联系不紧密;缺少系统的在职培训,员工大多靠摸索和询问,进步慢,重复错误多;主管很少明确员工的年度目标,任务更改较频繁等;所有的问题都记录在相应的流程旁边。


在流程分析中,项目组成员都是公司的高级管理人员和HR专业管理人员,因此小组的分析基本上可以涵盖大部分问题。当然,分析会更多地从管理者的视角出发,片面和遗漏是存在的。由于六西格玛强调的是客户导向,因此员工作为该流程的“顾客”之一,必须要收集他们的意见,同时也弥补了视角片面的缺陷。


4.2.2 通过员工满意度数据分析和员工访谈进一步验证和剖析问题通过对公司进行的员工满意度调查取得全面的第三方调查数据,数据主要通过匿名的问卷进行收集,再辅以访谈来进行印证和补充,因此数据和信息相对客观,也较能反映员工的真实想法。项目组对比高离职意愿者的最不满意领域和低离职意愿者的最满意领域,发现最不满意的是发展、沟通和薪酬三大领域;而低离职意愿者的最满意领域是主管、工作和发展。


尽管员工满意度调查中数据的真实性较好,但是仅有一个满意度的评价,包含的信息量较少。因此,访谈可以补充很多更详细和深入的信息。访谈本身就是一次项目的沟通,对今后的项目推广有益。


通过访谈和流程分析,共发现了43个流程问题,这些都是影响员工离职的影响因素(X);员工的不满主要集中在薪酬、前程发展、跨部门协作和主管沟通四方面;薪酬是员工决定是否离开的重要因素。


4.3 分析阶段


对上阶段调查的数据和信息进行统计和定性分析,在所有的影响因素(X)中找出关键因素(Key X),并根据现实的状况和可实施条件,判断改进哪个因素。项目小组经过理论建模和头脑风暴法最后确定了公司历程因素43项和“员工工作要素”,共有4大类16项:

①工作,有吸引力的工作、适当的工作负荷、团队支持、得到授权;

②价值认可,业绩挂钩的薪水、具竞争力的薪水、内部公平、成就感;

③发展,预期收入增长、能力提升、职位晋升、职业前景、轮岗机会;

④其他,尊重、学术氛围和融洽的上下级关系。在此基础上,项目组通过两个工具,相关性分析和FMEA(失效模式与影响分析),组合应用后采用筛选法筛选出对员工影响最大、公司也最需要改善的管理活动。通过筛选发现所有的影响因素中薪酬和职业发展是对员工影响最大的关键因素。


4.4 改进阶段


由于员工发展涉及内容广泛,尽管在前期的访谈和分析中已收集了大量的信息,但还是不够充分。因此,项目决定需要重新分析和定义员工发展的需求和目标,并制定发展的策略、措施以及设计新的流程。


在综合考虑公司、员工和主管的需求VOC(客户之声,voice of customer)的基础上,有效制定员工发展阶梯,以及制定相应的员工发展策略和措施。


4.5 控制阶段


所有的六西格玛项目都必须制定控制措施以确保预期的效果在将来发生。尽管这个项目不同于那些制造流程,可以明确每一步的规范和控制措施,但是尽可能找到必要的措施仍十分重要。工作分为两部分:

①合理界定总经理和流程拥有者在六西格玛管理中的职责和权利,并为改进方案的实施制定一个详细的工作计划和移交清单;

②对项目的成本和收益进行预估。


经过财务代表的确认,项目的收益主要分为潜在收益和软收益。由于项目降低的是员工的离职意愿,并不直接降低员工的离职,因此对于员工离职造成的培训和招聘成本的节省应该是潜在的。具体计算如下:


潜在收益=(平均招聘+培训费用)×降低的离职率×技术体系人数÷公司总人数


=(12+68)×(2.6-2.38)÷5×32/49=11.5万元


项目的产出主要在于因技术员工工作意愿的上升而带来的效率提升。特别说明的是,在定义阶段对敬业度、满意度和离职意愿的回归分析中,项目组看到敬业度和离职意愿成负相关关系,且斜率相同;因此推论每降低1%的离职意愿可提高1%的技术体系贡献。尽管这在理论上不够严谨,但是企业更强调实际的作用。因此,六西格玛方法中对于软性收益的计算有如下说明:软性收益只要能表示贡献的相关性,作出大致估计,并得到企业的认可就可以。具体计算如下。


软收益,提高技术体系的工作效率;项目发现,每降低1%的离职意愿可提高1%的技术体系贡献


软收益=提高的贡献率×(技术降本额+新品销售额×3%-技术开发成本)


=(2.6-2.38)÷5×(5433+354000×40.7%×3%-5446)=190万元


六西格玛方法虽然源于质量领域,但是由于六西格玛的诸多优势,并且在方法和工具上的开放性,使六西格玛在其他领域不断应用时吸收了更多的优秀工具和方法,并不断持续改善。如六西格玛设计方法(DFSS,design for six sigma)和精益六西格玛方法(Lean six sigma)。六西格玛方法本身的不断创新和持续改善也最终使得其在企业的应用越来越广泛。


尽管本文中应用六西格玛降低离职意愿的案例只是涉足了高科技企业人力资源管理中降低员工离职意愿的方面,但从论文案例中看到,六西格玛有诸多的特点都很适合人力资源管理改善和创新的需要。例如DMAIC流程能提高解决问题方法的操作性和接受度,统计工具的应用能推进人力资源领域的数据决策,流程思考有助于全面发掘问题等。这些特点相对以往的方法来确有新意和实效。


从6西格玛模式的上述特点来看,可以预见该方法在以下领域拥有良好的应用前景:

①内部顾客不满的声音――人力资源的顾客是企业内部的各部门和全体员工,了解员工的抱怨,获取提供的服务或福利的反馈,用KANO方法分析顾客的需求,找到顾客服务的品质关键因素CTQ;

②薪酬设计体系――薪酬始终是员工和部门都很敏感的问题,争议也最多。如何用具体的可量化的指标设计薪酬体系,提高员工的满意度和工作积极性,也是人力资源部门需要改善的突破口;

③绩效考核――人力资源管理一直在寻找量化、公平的和可操作的绩效考核方法,但往往忽视了利益相关方的需求、沟通和流程。六西格玛的很多特点都可以在这方面有所贡献。


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