随着改革开放和社会经济的发展，在中国酒店行业近几年的快速增长，也加剧了酒店行业的竞争。竞争越来越激烈，消费者的需求逐步多样化，酒店类型、产品、服务也随之摆脱传统模式的束缚，不断加入个性化的元素，该酒店是世界上最高档饭店的标志，代表着绝对私人的高水准服务。如何持续地改进自身的产品和服务，以提高宾客满意度，赢得更多市场份额。六西格玛管理法作为源于制造业的一种重要流程改进工具和方法，2012年该酒店及度假村集团邀请天行健管理顾问公司首次运用于酒店行业。
1、提高客人满意度、提高收入、降低成本、改进内部流程。
2、提高提高员工知识度、提升员工工作积极性和劳动效率。
3、提高酒店管理人员的工作方法和管理思维，提高员工酒店产品知识度。
4、计划员工知识度指数从7.70提高到8.20；将总的宾客满意指数从7.64提高到8.20。
5、印制《员工知识手册》；各部门对员工每天例会抽查、每月考试；每天更新酒店产品和服务信息并通过网上发布等。
一、六西格玛的基本概念
6σ管理法是一种统计评估法，核心是追求零缺陷生产，防范产品责任风险，降低成本，提高生产率和市场占有率，提高顾客满意度和忠诚度。最初是由美国摩托罗拉公司实行，并在某公司得到大力推广。6σ管理既着眼于产品、服务质量，又关注过程的改进。“σ”在统计学上用来表示标准偏差值，用以描述总体中的个体离均值的偏离程度，测量出的。表征着诸如单位缺陷、百万缺陷或错误的概率性，σ值越大，缺陷或错误就越少。6σ是一个目标，这个质量水平意味的是所有的过程和结果中，99.99966%是无缺陷的。6σ管理关注过程，特别是企业为市场和顾客提供价值的核心过程。过程以最低的成本损失、最短的时间周期、满足顾客要求的能力就越强。
为了达到6σ，首先要制定标准，在管理中随时跟踪考核操作与标准的偏差，不断改进，最终达到6σ。现己形成一套使每个环节不断改进的简单的流程模式：界定、测量、分析、改进、控制。
二、某酒店业内中六西格玛项目的两种类型
1、财务收益的项目
指可以带来收入上升或成本下降从而给酒店带来财务收益的项目，通过流程的改进，使得某一经营中心的营业收入得到提高，如酒店前台客房升级增销项目、车辆服务增销项目等；或通过流程改进，使得酒店成本降低的项目，如节水项目、节能灯改造项目等，均是属于第一类项目。
2、宾客或员工满意度提高的项目
指虽然关注宾客满意度提升或员工满意度提高的项目，这类项目一般无法给酒店带来直接或短期的财务收益，但从长远角度来看，宾客满意度及员工满意度，会带来回头客或提升员工工作积极性和劳动效率，因此，最终还是会带来财务收益的提高。如提高员工知识度项目就是属于第二类项目。
酒店在实施六西格玛项目时，应该同时关注第一类和第二类项目，两者不可偏废。
三、某酒店业内实施六西格玛项目的团队准备
六西格玛项目能否成功实施，团队的有效组织与合作是关键因素之一。在开始六西格玛项目之前，首先要搭建结构合理、能力互补的团队，成员一般包括以下角色：
1、项目领袖
即该项目的领导者，一般来讲，项目领袖最好由运营中心的经理担任，如餐厅实施项目时，建议由该餐厅的经理担任项目领袖，项目领袖的主要职责是协调整个项目团队的工作、召集主持会议、控制项目进程等。
2、黑带大师或绿带大师
黑带大师、绿带大师是指受过六西格玛专业知识和技能培训，并有某酒店业内工作经历的专业人员。黑带大师是专职六西格玛项目实施专家，而绿带大师则是兼职人员。在一个项目中，黑带大师或绿带大师主要为团队提供六西格玛专业支持，如数据收集整理、分析方法的采用、分析模型的建立、在项目各节点的关键提示。以及六西格玛知识的培训等。
3、财务人员
主要负责项目成本和实施后财务成果的计算和确认。
4、队员
队员一般由项目实施部门的关键岗位员工组成，队员的主要职责是根据实施计划中的分工，做好具体的流程改进工作。
六西格玛项目团队是一个非正式组织，所以更需要各成员之间的相互配合。在团队搭建完毕后，应当明确各自的分工、沟通方式和沟通机制、会议的频次、分歧产生后的解决方案等，以保证项目的有效实施。
四、六西格玛的思考模型
“S”代表供应者，指为参与某一流程的各相关方，在酒店可以为供货商、员工、客人、原材料、预订等；
“I”代表输入，指将各供应方输入运作流程；
“P”代表过程，指产品或服务的加工过程；如预订客房、制作菜肴、清扫客房等；
“O”代表输出，指将加工好或准备好服务提供给使用者的环节；
“C”代表顾客，指从提供的产品或服务中获益的相关方，如接受产品或服务的客人，获得收入的酒店管理层或投资人等。
五、六西格玛在流程改进中运用的基本步骤
六西格玛的基本步骤被称为DMAIC,即定义、测量、分析、改进、控制。现天行健管理顾问用某酒店及度假村集团一个成功的六西格玛项目——“提高员工酒店产品知识度”来说明运用六西格玛进行流程改进是主要步骤。
1、项目定义(定义阶段)
酒店年均客房出租率为70.1%,2006年的累计出租率为68.97%,在此期间，宾客满意度却有所下降，截至6月份，年累计宾客满意指数从一月份的8.15降至六月份的7.64，而员工知识度指数从8.30降至7.70。酒店希望，将该指数从7.70提高到8.20；将总的宾客满意指数从7.64提高到8.20。
2、顾客之声(Voice of Customer)调查及转换(定义阶段)
需要了解客人的反馈并通过客人意见反馈转换表将客人意见转换为问题点。如客人反映“员工不够专业”，转换成问题点，就可能意味着“员工缺乏培训”。
3、关键指标测量(测量阶段)
是指找出对员工知识度提高产生关键影响的数据，并计算平均值和标准差，对比基数值和目标值，以衡量提高的幅度。在该项目中，关键指标包括宾客满意度中“员工知识度”的分数，员工知识测试的平均分数等。
4、根本原因分析(Root Causes Analysis)(分析阶段)
根本原因分析可以邀请相关人员，以头脑风暴的形式，用鱼骨图，因果图为工具，找出根本原因。进行根本原因分析时，应当从程序、人员、设备、政策四个方面进行分析，如本案中员工知识度客人反映不佳的根本原因在于：缺少培训资料和知识系统、员工外语能力欠缺导致沟通不畅、管理层缺少对员工知识度的考核和奖惩措施等。
5、制定行动计划(改进阶段)
在完成根本原因分析和关键数据测量之后，就应当制定行动计划并付诸实施。本案中采取的行动方案包括：印制《员工知识手册》；各部门对员工每天例会抽查、每月考试；每天更新酒店产品和服务信息并通过网上发布等。
6、对项目实施后的流程进行控制(控制阶段)
在完成各项行动方案之后，该项目并未结束，因为改进后的流程仍有可能出现偏差，同时也需要对改进后的结果进行观察，确保改进的流程得到正确地执行，所以需要18个月的时间进行观察、跟踪和控制。本案中：项目开始实施后的18个月，员工知识度在客人满意度中的得分最低点由7.44提高到7.8，而最高点则由8.42提高到8.66。说明项目是成功的。
1、项目开始实施后的18个月中，员工知识度在客人满意度中的得分最低点由7.44提高到7.8，而最高点则由8.42提高到8.66。说明项目是成功的。
2、在完成根本原因分析和关键数据测量之后，就制定行动计划并付诸实施了各部门对员工每天例会抽查、每月考试；每天更新酒店产品和服务信息并通过网上发布等。
3、项目实施后，关键指标宾客满意度中“员工知识度”的分数，员工知识测试的平均分数都有很好的提高。
