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精益6西格玛是如何关注流程的

作者:天行健企业管理    分类:精益六西格玛    时间:2016-02-22 09:31:11

精益6西格玛的实施非常关注流程本身。说到底,如果你一直采取原先的做事方式,你是不会得到什么不同的结果的。大多数公司目前都是围绕所谓的职能观点来进行组织的:部门和个人的职责都是以特定的职能(账目、顾客服务和制造产品X)来规定的,但是这种规定十分狭窄。无数的例子表明:一家职能型的企业可能会以更高的管理费用开支、大量的投资、长时间的流程周期和低顾客满意度为代价来优化某一个部门的开支。所以需要得到信息的顾客却发现没有人对一个让顾客满意的流程负责,这也就不足为奇了。这就要看个人的主动性了,看他是不是主动地去做正确的事,即使得不到流程的支持,可能也不会因此而得到赞赏和奖励。产品设计可能会停滞,因为没有人确定最终将由哪个部门来决定,是工程部、市场部、还是制造部,甚至还可能会是财务部!此外,这些职能企业至关重要的投入并不算在开发流程之中。

精益六西格玛实施

精益6西格玛采用了这样的一个观点:商业由流程组成。这个流程以顾客需求为起点,以你的产品让其满意或以你的服务使其受益而告终。每一个主要流程都称作一个价值流(将一个顾客机会转化为交付成果的一系列活动)。因此,你应该知道各项工作分别处于价值流流程的什么位置。要将工作做好,需要从先前的步骤中得到什么?以及要满足顾客要求,在随后的步骤中要交付什么?只有了解了这几个方面,才能推动工作的开展。


价值流的这种流程观点对于企业如何运作和团队怎样看待他们的工作上,有着深刻的影响。例如:许多精益6西格玛项目非常注重通过消除时间陷阱来加快流程。为了达到这个目标,这些项目超越了每个流程步骤的部门职能界限。事实上,冠军和黑带常常跨越现有部门界限绘制出流程图、说明界面问题并提出跨职能的解决方案。如果在不同部门工作的员工没有为这一方案做好准备,或者没有接受过精益6西格玛培训,那么很有可能会遇到意想不到的抵制。


没有必要为反映流程结构,而对一个公司进行“重新设计”。精益6西格玛通过绘制推动项目选择的价值流,有效地创造了一种流程思维。一个以流程方式运作的企业改变了原有的职能企业方式,从而获得了更高的质量和更快的速度。


这一流程有助于完善在计划阶段所做出的决定,这将影响选择和实施精益6西格玛行动,比如:

①基于顾客需要、战略方向、财务要求和公司流程绩效来选择项目;

②划分优先级别和分配资源以更快地产生结果;

③个人技能和团队有效性的发展;

④融于公司文化的奖励、认可和交流体系(包括企业其他部分),这个体系产生了动力虚拟循环;

⑤对个人项目财务成果的评估流程,会产生责任并减少支出;

⑥一个关键的、多媒体的沟通计划流程。这一流程涉及到所有领导层并从上到下渗透了整个企业。


定义这些流程是设计小组的工作,由公司的职能领导给予支持。许多企业的现有流程可以在精益6西格玛的部署阶段进行调整。为了避免流程的早期遭到冷遇,设计团队必须使整个企业都介入到这些关键基础流程的开发工作中来。

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