六西格玛管理的战略意义与企业其他五种管理的关系

一. 六西格玛管理的战略意义

在过去的很多年里，六西格玛仅仅被看作是一个统计学概念或者是一个过程改进的方法和工具，用来帮助企业改进制造工艺，减少产品缺陷。GE把它演变成一种提升企业竞争力的经营战略，以及组织文化的改变，最终不断改变人们的工作方式。六西格玛从更广泛的意义上说，是一种组织文化，它要求高层管理者以六西格玛为目标不断追求卓越，并将这种激情渗透到整个企业中，这就要求不断质疑企业信条和完成工作的传统方法；让所有人认识到，为了解决降低企业盈利能力和客户满意度的问题，我们必须与关键人员一起参与六西格玛的活动。这就需要企业文化的改变或者说企业文化的催化改变。

今天，企业面临着前所未有的经营压力，这种压力不仅来自于降低成本的需要，还来自于业务增长、加速创新和不断提高生产力的需要，来自于市场竞争、全球化、信息技术和业务转型的加速。对于企业来说，产品的高质量、对市场的快速反应、周期的缩短、供应链的高效运作和持久的客户关系已经成为竞争的关键，这不仅是企业成功的关键，也是企业生存的关键。面对巨大的压力，企业需要不断提高经营业绩，寻找改善经营业绩的机会。六西格玛的战略意义在于，其严谨的科学方法和稳健的经营绩效改进模式，为企业实现经营目标、连接流程和员工、集中资源实现低线和顶线成果提供了共同的手段和语言。六西格玛将一个组织的各个组成部分紧密联系起来，帮助组织实现经营业绩的突破，最终成为组织持久的业绩提升基因，是企业走向成功的阶梯。

二.六西格玛企业管理与其他管理的关系

六西格玛诞生于全面质量管理蓬勃发展的80年代中期。它是全面质量管理，尤其是质量改进理论的新发展:其DMAIC改进过程模型源于PDCA循环，其统计技术继承并包含了所有的数字和思维质量技术，其改进理念坚持“领导者的远见”、“顾客驱动的卓越”、“质量无”和“零缺陷理论”，它起源于摩托罗拉，发展于通用电气，经历了一个从冷到热、从西到东、从顶级跨国公司到普通企业的传奇过程。现在它已经成为中国企业界的热门话题，成为五彩缤纷的质量世界中极具吸引力的突破性改进方法。

在推进六西格玛的实施过程中，人们在处理六西格玛管理与其他管理方法的关系时，普遍存在以下困惑和疑问:

六西格玛与QCC活动有什么关系？

六西格玛管理和TQM是什么关系？

六西格玛QS9000管理层和ISO 9000是什么关系？

六西格玛以近乎完美的六西格玛级别为追求目标，和性能卓越的车型有什么关系？

六西格玛管理与企业文化变革的关系？

最简洁的回答是六西格玛很好地适应了现代管理体系。如图1所示。

1.六西格玛管理和QCC

QCC和六西格玛是两个分别打着东西方文化烙印的质量改进流派，都强调和树立以顾客为中心的意识，把顾客需求作为改进课题的首选。在已经实施的QCC活动基础上导入六西格玛既要倡导从小事做起，又要高度重视解决关键问题和核心流程，注重提升员工素质，狠抓活动的投入和产出。强调团队力量，倡导精英(黑带)成长。强化领导者个性化的改进激情，同时推广两类话题:自下而上作为普通员工话题的QCC活动可视为六西格玛(问题简单，难度较小)的一般项目，自上而下具有战略意义的精英话题(此类话题可与战略绩效目标管理挂钩，问题复杂，难度较大)可视为六西格玛的黑色项目。

2.六西格玛管理和TQM

正如我们在第2部分所回顾的，理论上，六西格玛管理在很多方面是全面质量管理理念的延续，只是比过去付出了更多的热情和承诺。但是，过去全面质量管理在具体实践中经常出现一些失误，不仅损害了实施全面质量管理的成果，也损害了这种方法的声誉(全面质量管理的理念是伟大的)。当然，刚开始实施六西格玛管理的公司容易重蹈覆辙。但总的来说，过去的全面质量管理和现在的六西格玛管理有以下区别:

①虽然TQM有“全面”这个修饰语，但很多企业在实施很多质量措施的同时，只关注生产或制造过程，并没有真正关注服务。

②TQM也在逐步向跨部门方向演进，但大多数情况下，其目标只是部门间的小摩擦，而不是把部门间的相互支持放在首位，无法解决对客户有关键影响的重大跨部门、跨流程问题。

③由于相应的支持方法和工具不够系统和清晰，TQM在实施过程中实际上有时会成为一个开环系统。在六西格玛管理中，虽然目标会随着时间而变化，但这个闭环系统总能帮助组织做出适当的调整，它提供了清晰系统的方法论和一系列工具。

④大部分④TQM缺乏整合性，领导不够重视。但是六西格玛管理结合了公司的战略和六西格玛改进，以及参与六西格玛的人员，得到高层领导的认可和支持，在组织中自上而下的推广和执行。

3.六西格玛管理和QS ISO 9000 9000

ISO 9000和六西格玛都是以流程为中心，以数据为基础，以客户为中心，以管理为导向。ISO 9000更注重标准化和文件化的管理，为企业的正常运作提供相对稳定的程序和方法。然而，企业的质量管理是一个动态的过程，企业的内部因素和外部环境是不断变化的，因此质量管理体系应适时进行变革。而六西格玛基于PDCA循环，按照DMAIC推动企业核心流程的持续优化，按照DMADV(定义、测量、分析、设计、验证)进行流程的创新设计/变更设计，更好地适应变化了的环境。DMAIC的C阶段和DMADV的V阶段都涉及到改进和创新成果的固化和维护。此时可以通过ISO 9000的标准化和整改功能保证六西格玛改进成果的固化，再次为六西格玛改进的实施奠定基础。

与ISO 9000相比，QS 9000强调预防为主，最大限度地减少供应过程中的质量问题及其造成的浪费，指导供应商建立和完善质量体系，严格控制质量缺陷，不断提高配件产品质量。

QS 9000和六西格玛管理加起来在以下几个方面超过了ISO 9000:

①广泛使用统计技术；

②在满足客户要求的前提下；

③引入可靠性和防患于未然的预防性质量管理理念；

④从产品和服务的设计开始早期质量策划；

⑤质量保证从管理层延伸到供应商；

⑥ FMECA(失效模式、影响和危害程度分析)、FTA(故障树分析)等。可靠性技术中使用较多的，在设计阶段使用。

优秀六西格玛管理层对QS 9000的超越表现在:

(1)与企业发展战略相结合的组织；

(2)上升为企业组织追求完美的企业文化；

③从局限于与质量相关的本地人员到全员参与企业组织，企业组织中的每个人都必须为其产品和服务的完善做出贡献；

④通过对企业组织的系统化优化设计，实现其人力、物力、财力的充分整合，摒弃任何一个无价值的环节，向着理想目标不断精细化、螺旋式上升。

六西格玛管理集成了Minitab或JMP应用软件中的所有工具，集约、便捷、准确，使企业组织的运营进入了一个全新的简单管理、轻松操作、快乐工作的阶段。

4.六西格玛管理和卓越绩效模型

企业发展的最终目标是追求和达到卓越的水平。然后，企业要以卓越绩效模型为终极目标和评价标准，以六西格玛管理作为从优秀到卓越的管理手段来改变和加速现有质量管理水平的提高，不断优化和改进基于ISO 9000的质量管理体系，通过ISO 9000的标准化和修正功能来保证六西格玛持续改进成果的固化，进而不断改进和螺旋上升。

5.六西格玛管理与企业文化的变革

企业文化是一个组织长期形成和沉淀下来的，被所有人认可和遵循的“做事方式”。试想，没有做事方式的改变，怎么可能有经营业绩的持久提升？当你试图改变人们做事的方式时，文化会表现出巨大的阻力。

六西格玛管理主要是企业经营业绩的提升，但最终还是要改变企业的文化。那些成功实施六西格玛管理的企业，不仅仅是在运营层面推动变革(这个层面包括流程、管理活动、系统和技术等。)，还要推动更深层次的变革(这个层次涉及到整个企业意识形态的变革)。六西格玛它不仅会为企业改善工作流程或经营业绩，更重要的是改变组织中各个层面的人的工作方式——如何确定他们的工作目标，如何衡量他们的工作绩效，如何构成他们的工作内容，如何处理组织内部的关系，如何处理与客户和供应商的关系等。这些变化涉及组织中的每个人和部门。企业要实施六西格玛管理，意味着企业必须改变人的工作方式，这是企业组织面临的挑战，也是企业文化的改变。